La crise de la culture de l'urgence? - Agefi - 20.3.2020
Nos organisations ont vécu des années d’accélération du rythme des activités, projets et changements. Avec une certaine performance, mais pas forcément un gain de productivité. Et des atteintes graves à l’engagement, à la santé des collaborateurs et à notre planète.
La crise actuelle nous donne une occasion unique pour décider d’abandonner les schémas anciens et oser le changement, le vraid. C’est la décision la plus importante que nos organisations ont à prendre depuis longtemps. Sinon, l’urgence perçue nous conduira à faire encore plus de la même chose, en ayant manqué cette opportunité unique qui s’offre à nous.
Nous découvrons aujourd’hui ce qu’on devrait savoir depuis très longtemps : aucune personne et aucune organisation ne peuvent tourner à plein régime en permanence et assumer des pressions toujours plus fortes, des changements permanents et souvent contradictoires, au seul bénéfice de la profitabilité. Tout sportif de pointe le sait : le succès impose des phases intensives suivies de phases de ressourcement. Le succès durable des organisations ne peut échapper à cette règle, puisqu’il résulte du succès des équipes et des individus.
Nos dirigeants subissent tous une pression permanente et de plus en plus forte à la performance. Ils ont pris l’habitude de transmettre cette pression directement aux équipes, convaincus que c’est la seule manière d’agir. Ils tombent dans le « piège de l’accélération », autrement dit de l’urgence érigée en culte. Ceci résulte avant tout de certains déficits de leadership :
Nos dirigeants subissent tous une pression permanente et de plus en plus forte à la performance. Ils ont pris l’habitude de transmettre cette pression directement aux équipes, convaincus que c’est la seule manière d’agir. Ils tombent dans le « piège de l’accélération », autrement dit de l’urgence érigée en culte. Ceci résulte avant tout de certains déficits de leadership :
- Un manque de vision : lorsqu’on omet de formuler un vrai projet, unique, ambitieux et qui fait sens, il faut compenser par l’intensité des réflexions stratégiques, la multiplicité des projets et des initiatives pour espérer que le faisceau d’actions nous conduise vers le succès. Parce qu’on a oublié de fixer les critères qui permettraient de faire des choix.
- Des peurs : lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, ou qu’on imagine que cela se produise, la peur de l’échec pousse les leaders peu ancrés à multiplier les actions en lançant moult projets, task forces et programmes d’économie pour atteindre les résultats, en réalité surtout pour se rassurer en ayant le sentiment d’avoir fait leur travail.
- Des croyances inadaptées : les croyances que la pression favorise la performance et que le changement suscite toujours de la résistance, donc que cela nécessite fermeté et persévérance de la part des dirigeants sont difficiles à modifier malgré des décennies d’évidences qui prouvent le contraire, notamment la puissance du Réussir ensemble, de l’engagement et de l’intelligence collectifs. Certains objecteront que le succès des dernières années dément cette thèse. Mais une analyse sérieuse confirme que notre croissance résulte plus des nouveaux marchés et de la politique monétaire que de l’innovation et de la valorisation du capital humain.
La crise actuelle nous donne une occasion unique pourdécider d’abandonner les schémas anciens et oser le changement, le vraid. C’est la décision la plus importante que nos organisations ont à prendre depuis longtemps. Sinon, l’urgence perçue nous conduira à faire encore plus de la même chose, en ayant manqué cette opportunité unique qui s’offre à nous.
Télécharger l'article Crise de la culture de l'urgenceDaniel Held • 1 mai 2020
Rendre visible l’invisible est le but premier des sciences humaines, mais la vérité fait souvent peur. Pourquoi ? De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés. (...). L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue. Quelles sont les approches pertinentes, par rapport à celles qui sont des écrans de fumée? Et pourquoi les approches pertinentes ne sont-elles pas encore généralisées? C'est ce à quoi nous tentons de répondre dans l'article de ce mois.
Deux demi-journées pour expérimenter comment le cheval rend visible l'invisible, et permet à chacun d'entre nous de progresser dans son impact leadership - l'enjeu essentiel en ces temps de transformation. L'équicoaching a démontré, durant les 20 dernières années, son extraordinaire puissance pour transformer des leaders, leur impact et leur vie, vers plus d'authenticité, de fluidité, de résultats et de plaisir. Peu de théorie, beaucoup d'expérimentation. Vous n'avez pas suivi un cours; vous êtes mieux dans votre peau et abtenez de meilleurs résultats avec moins d'efforts. Vous doutez? Alors rejoignez-nous lors de l'une des sessions, ou contactez-vous pour en parler. info@piman.ch - +41 21 791 61 77
De nombreux facteurs déterminent l’ADN d’une organisation. S’il fallait utiliser un seul critère pour séparer le monde professionnel en deux catégories, ce serait le suivant : la valeur créée est-elle en priorité le résultat d’un Processus très structuré, ou dépend-elle de la capacité des équipes à créer de la valeur unique pour chaque projet/contrat (People) ? Cette différence n’est pas liée au secteur d’activité. Nous trouvons en effet des entreprises industrielles dont l’âme reste centrée sur le savoir-faire des individus (ex. parfums, projets immobiliers ou machines sur mesure) comme nous trouvons des entreprises de services qui peuvent être orientées processus (p.ex. assurances, impôts, commerce de détail, logistique).
