Pourquoi ceux qui demandent le changement changent-ils si peu? HR Today, 11.19

Rendre visible l'invisible - Agefi Indices, Sep. 20 - D. Held

Sun, 13 Sep 2020 18:51:37 GMT

Rendre visible l’invisible est le but premier des sciences humaines, mais la vérité fait souvent peur. Pourquoi ? De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés. (...). L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue. Quelles sont les approches pertinentes, par rapport à celles qui sont des écrans de fumée? Et pourquoi les approches pertinentes ne sont-elles pas encore généralisées? C'est ce à quoi nous tentons de répondre dans l'article de ce mois.

De tout temps, la société a cherché à identifier les personnes les plus à même de remplir des missions et de s’inscrire dans un système social donné. Cela s’est fait longtemps sur la base de la seule observation humaine, avec son lot de jugements erronés voire de condamnations injustes. L’émergence des sciences a rendu possible l’objectivation de certains phénomènes, donc de rendre visible ce qui ne l’est pas à première vue : les talents ; les blocages ; les pathologies/déviances.

C’est dans ce but que la psychométrie s’est développée , pour rendre mesurables des attributs individuels (aptitudes, compétences voire problématiques). Cette science n’est pas triviale, parce que le sujet et l’objet de la mesure sont les mêmes lorsque l’on répond à un questionnaire. Il existe donc un risque majeur de distorsion (tricherie, incohérences, refus de s’impliquer), mais aussi des biais culturels. Ceci pose des exigences majeures en matière de fiabilité des outils (pertinence de la mesure et maîtrise de la distorsion, neutralité culturelle) et de validité (capacité à prédire la performance future , dans un contexte culturel donné). De nombreux outils très prisés ne répondent pas à ces exigences. Pourtant, des méthodes scientifiques, utilisant internet et l’intelligence artificielle, sont aujourd’hui disponibles pour révéler les talents (et les freins) au-delà de ce que l’observation humaine permet de faire, et de mesurer de manière fiable la distorsion 1).

A priori, chacun est intéressé à connaître un maximum sur soi , sur l’autre et sur la situation. Mais est-il prêt à en assumer les conséquences ? Pas sûr. Beaucoup de peurs se révèlent à cette occasion., étonnamment autant par rapport à des limites et des freins qu’on préfère cacher que par rapport à des talents que l’on hésite parfois à mettre en évidence et à valoriser. Citons-en quelques-unes : peur d’accepter son imperfection, de décevoir, d’être jugé, exclu ; peur de la supériorité, de la différence ; et, le plus fréquent, peur de réussir.

Une des raisons de la difficulté à accepter ses talents réside dans le besoin de conformité sociale . Or, accepter son talent implique un climat dans lequel le but n’est pas de rentrer dans le cadre mais de trouver un rôle adapté et de poser les conditions cadres nécessaires pour la valorisation optimale des talents (leadership, rôle et responsabilités, terrain de jeu, ...). Et ces conditions sont souvent un défi pour l’organisation du travail, encore largement tayloriste, et pour les managers, peu préparés à cet exercice.

La valorisation réelle des talents présuppose ensuite la capacité des deux parties à entrer dans un partage ouvert, en confiance : J’accepte mes talents et mes limites, donc je peux en parler ; l’autre accepte aussi ces talents et limites ; et ensemble, nous décidons de la manière de les valoriser et de dépasser les freins qui posent problème. Cela semble évident, mais force est de constater que la capacité à mener ce genre de partages et à chercher des solutions pour valoriser les talents est plutôt en régression dans les organisations, par manque de temps mais aussi de compétence et de volonté. C’est pourtant largement sur ce terrain que va se jouer l’avenir des entreprises et des carrières : assurer une valorisation optimale des talents et une agilité organisationnelle permettant de créer une valeur durable pour toutes les parties prenantes – ce qui peut impliquer des changements de paradigme ; éviter d’exposer les points faibles, origine de tant de ruptures professionnelles aujourd’hui.

En plus d’un questionnaire de personnalité performant, nous utilisons encore un autre moyen, d’une puissance rare, pour rendre visible l’invisible pour les individus : le travail expérientiel avec un cheval . Cette démarche, connue depuis plus de 15 ans sous le terme d’équi- (ou horse-) coaching, est juste extraordinaire, parce que le cheval, grâce à son énorme sensibilité émotionnelle, est le miroir de tout ce qui se passe chez l’individu, et de son impact sur l’autre, notamment: construire et entretenir la relation ; prendre sa juste place et s’affirmer dans la relation, en permettant à l’autre de prendre la sienne; définir ensemble un cadre clair et stimulant ; donner envie à l’autre de réussir un projet ensemble ; donner et recevoir un feedback approprié. Les enjeux concernés sont ceux du réel leadership. Le cheval permet de savoir immédiatement où l’on en est et comment modifier sa posture pour développer son impact leadership et la mise en puissance de l’autre. Fiable ? Redoutable même, car, dans tous les cas, nous avons pu valider à 100% les diagnostics que nous avions réalisés avec notre questionnaire de personnalité. La prise de conscience et la motivation pour évoluer en plus 2).

1) L’outil Wave, de Saville Assessment, est depuis 15 ans le leader incontesté dans ce domaine, par sa puissance et sa rigueur scientifique – www.savilleassessment.ch.

2) Voir www.piman.ch, Développer le leadership.

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Expérimentez les sensations du leadership et de son développement. 28.8 - Avenches; 25.9. Russin (GE)

Thu, 13 Aug 2020 20:53:55 GMT

Deux demi-journées pour expérimenter comment le cheval rend visible l'invisible, et permet à chacun d'entre nous de progresser dans son impact leadership - l'enjeu essentiel en ces temps de transformation.

L'équicoaching a démontré, durant les 20 dernières années, son extraordinaire puissance pour transformer des leaders, leur impact et leur vie, vers plus d'authenticité, de fluidité, de résultats et de plaisir.

Peu de théorie, beaucoup d'expérimentation. Vous n'avez pas suivi un cours; vous êtes mieux dans votre peau et abtenez de meilleurs résultats avec moins d'efforts. Vous doutez? Alors rejoignez-nous lors de l'une des sessions, ou contactez-vous pour en parler. info@piman.ch - +41 21 791 61 77

Session Avenches - Team Cornelia Roulet - Vendredi 28.8.20, 13h45 - 17h30 - Réalisée

Session Russin (GE) - Team Alexandre Guilmard - Vendredi 25.09.20, 13h45 - 17h30

Inscriptions par ordre d'arrivée sur: info@piman.ch.

Renseignements: Daniel Held - dheld@piman.ch; Cornelia Roulet - c.roulet@piman.ch; Alexandre Guildmard - a.guilmard@piman.ch

Votre organisation est-elle Processus ou People? - Agefi Indices - 29.6.2020

Mon, 29 Jun 2020 20:01:13 GMT

De nombreux facteurs déterminent l’ADN d’une organisation. S’il fallait utiliser un seul critère pour séparer le monde professionnel en deux catégories, ce serait le suivant : la valeur créée est-elle en priorité le résultat d’un Processus très structuré, ou dépend-elle de la capacité des équipes à créer de la valeur unique pour chaque projet/contrat (People) ? Cette différence n’est pas liée au secteur d’activité. Nous trouvons en effet des entreprises industrielles dont l’âme reste centrée sur le savoir-faire des individus (ex. parfums, projets immobiliers ou machines sur mesure) comme nous trouvons des entreprises de services qui peuvent être orientées processus (p.ex. assurances, impôts, commerce de détail, logistique).

La différence entre ces deux logiques organisationnelles est énorme, en termes de produits, de culture, de relations clients, de leadership, de gestion RH et d’organisation du travail. Mais en tient-on vraiment compte lorsqu’on réorganise, développe les compétences, gère des changements ou choisit des logiciels de gestion ?

Dans une organisation « Processus », la création de valeur est conçue en amont, définie et mise en œuvre dans des processus industriels (ou informatisés pour les services) très structurés. Les enjeux consistent à disposer d’une équipe d’ingénieurs et d’organisateurs pour concevoir et mettre en place une organisation du travail efficace et efficiente, et d’équipes performantes pour délivrer les prestations définies. Ces équipes maîtrisent parfaitement les activité/les outils et contribuent à la création de valeur en fournissant des prestations optimales (qualité, délais, coûts). Sans surprise ni innovation. A leur tête nous trouverons des managers. La gestion des ressources humaines apportera la meilleure adéquation entre les compétences et les attentes des rôles, de la formation pour combler les déficits, des outils d’optimisation (planification, gestion du temps, ...) et des rémunérations à la performance opérationnelle. Les collaborateurs doivent être satisfaits de leur travail et des conditions associées ; on veillera à supprimer tous les facteurs qui pourraient casser leur motivation (p.ex. conditions de travail, ambiance, stress, inéquité, ...).

Dans une organisation « People » , c’est la capacité à fédérer les compétences et à créer la dynamique énergétique adéquate pour que l’équipe ait envie de réussir des défis qui n’existent pas encore (innovations ; concepts uniques sur mesure ; créations ; ...) qui fera la différence. Ceci concerne les organisations en charge de développer des projets sur mesure (ex. immobiliers, touristiques, d’infrastructures, urbanistiques, ...), des produits et solutions innovants, des modèles d’affaires différents ou des approches du marché spécifiques pour prendre quelques exemples. C’est vraiment une logique d’intelligence collective et de leadership partagé qui prime. Pour dynamiser une telle organisation, du vrai leadership est nécessaire puisqu’il s’agit de partager une vision et de mettre en puissance les individus et les équipes pour qu’ils fédèrent leurs intelligences, leurs compétences et leur énergie pour réussir ensemble. La gestion des ressources humaines devient du Human Capital Development, avec une attention particulière à l’identification des talents et potentiels et à leur valorisation optimale dans des missions et des constellations d’équipes favorables. Les politiques et outils associés différeront donc complètement de ceux d’une gestion RH orientée processus .

Les écoles et consultants orientent de plus en plus d’organisation vers la logique Processus,. Mais beaucoup d’entités ont un métier, un projet, une âme qui leur donne une identité, qu’une logique processus risque de détruire. Et les aspirations des nouvelles générations pour trouver du sens et de l’épanouissement (les fondements de l’engagement) tout tomme les opportunités que la digitalisation peut offrir correspondent bien mieux à une logique People.

Les différences entre ces deux logiques – même si elles se mélangent parfois – sont telles qu’il apparaît surprenant que les aspects People, au-delà des généralités des approches motivation et dynamique d’équipe, soient aussi peu présents dans les cursus de formation. Comment pouvons-nous dans ces circonstances espérer voir émerger un modèle nouveau, qui implique une manière de penser la performance, l’engagement, le leadership et la collaboration ?

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Développer le leadership transverse - Agefi Indices - 25.5.2020

Sat, 30 May 2020 18:38:34 GMT

Le leadership sert à piloter la transformation de nos organisations. Le plus évident est l’influence directe sur les équipes qui nous sont rattachées. Mais, de plus en plus, performance, agilité et fluidité dépendent d’un leadership transverse efficace, déployé sur des équipes qui n’ont pas de lien hiérarchique avec nous. Que fait-on vraiment pour le développer ?

Le leadership sert à piloter la transformation de nos organisations. Le plus évident est l’influence directe sur les équipes qui nous sont rattachées. Mais, de plus en plus, performance, agilité et fluidité dépendent d’un leadership transverse efficace , déployé sur des équipes qui n’ont pas de lien hiérarchique avec nous. Que fait-on vraiment pour le développer ?

La collaboration transversale fait partie des sujets de préoccupation des dirigeants. Les enquêtes d’engagement révèlent assez systématiquement la persistance, voire le durcissement des silos en interne, avec pour conséquence des lourdeurs, des échecs et du stress inutiles. Pourquoi ? Nos analyses ont révélé quatre causes majeures :

Les défis de la collaboration transversale nécessitent un travail sur l’organisation et le management (gestion des projets, fixation d’objectifs, modèles de reconnaissance). Mais cela ne suffira pas, sans un développement significatif du leadership, qui se révèle décisif dans son impact transverse. Là, on ne risque pas de confondre Management (une logique de gestion et de pouvoir) et Leadership (une logique d’influence9. Le leadership revient à son essence : être une source d’énergie et d’orientations. En effet, pour obtenir un impact transverse, i l s’agit d’être capable de mobiliser les acteurs pour atteindre un résultat qui fait du sens : pour les clients, la société, l’organisation et les collaborateurs. Cela revient donc à proposer une vision attractive et à y faire adhérer toutes les parties prenantes. Evident ? Pas sûr, lorsqu’on voit que la plupart des (pseudo) visions » ne sont en fait que des objectifs.

Il s’agit ensuite, si l’on a vraiment envie de réussir le projet (condition de base du leadership – sa force personnelle), de réussir à donner envie à des acteurs qui n’ont aucune relation hiérarchique avec nous, et qui oseront s’engager pleinement. Il s’agit aussi d’arriver à embarquer et à s’affirmer par rapport aux responsables des secteurs concernés pour qu’ils s’impliquent positivement.

Il s’agit donc d’ adopter une vraie posture de leader, qui sait trouver un sens au projet transverse qui transcende celui des préoccupations sectorielles et de son intérêt personnel et qui porte le Réussir ensemble pour satisfaire et surtout anticiper les besoins des clients, avec toute l’innovation qui s’impose. Le « Réussir ensemble » s’impose dans la complexité (personne ne détient seul la solution), mais est mis en danger par celle-ci (repli sur soi).

Le leadership transverse est aussi indispensable pour les fonctions qui aujourd’hui encore se considèrent souvent comme de support L (RH, IS, Achats, Finances, Marketing...) pour qu’elles se sentent porteuses d’une mission transverse bien plus large, celle de gérer, avec la DG, le capital qu’elles devraient aider à valoriser: humain, information/connaissance, clients/marque et finances.

Elles sont en charge de valoriser ce capital, mais pas seules. Leur rôle est de passer d’une posture réactive, de réponse à des besoins, à une posture de partenaire, qui n’est rien d’autre qu’une forme de leadership transverse, pour embarquer et donner envie. Celle-ci présuppose aussi une vision commune, un terrain de jeu et des rôles bien définis, et une relation stimulante, constructive et forte pour faire avancer la création de valeur pour toutes les parties prenantes.

Cette posture ne va pas de soi. Certains la possèdent de manière innée. Pour la grande majorité, il s’agit de l’intégrer, en lâchant prise sur des schémas qui rendent cette posture inaccessible (p.ex. être trop dans le mental, la maîtrise, la domination, la soumission, ...). Et pour l’intégrer, il est essentiel de connaître et d’accepter son potentiel et de prendre conscience de son impact sur autrui, en découvrant comment l’autre réagit vraiment, hors des codes sociaux superficiels, à l’énergie qui est dégagée. Expliquer la théorie peut se faire en moins d’une heure. La clé consiste à prendre conscience et à développer son impact de manière expérientielle (bilan approfondi ; dépassement de ses freins ; canalisation de l’énergie ; relation ; montée en puissance), avec transposition de ces enseignements dans le concret de la vie et des projets de l’entreprise, de manière fluide et cohérente .

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Une crise pour remettre l'humain au centre ? - Agefi - 14.5.2020

Thu, 14 May 2020 18:11:38 GMT

Nos organisations ont vécu des années d’accélération du rythme des activités, projets et changements. Avec une certaine performance, mais pas forcément un gain de productivité. Et des atteintes graves à l’engagement, à la santé des collaborateurs et à notre planète.

La crise actuelle met de nombreux secteurs de l’économie à genoux. Parfois un peu trop vite, ce qui pose toute une série de questions sur la réelle performance des organisations, sur leur vision et sur l’anticipation des risques. Mais elle offre aussi de belles réussites et de réelles occasions de tirer profit de cette expérience pour préparer un avenir différent et plus durable.

Nous avons mentionné dans un premier article les bienfaits de la crise sur la dynamique individuelle et collective en lien avec une culture de l’urgence permanente, notamment : réduction drastique des séances ; focalisation sur l’essentiel ; temps de ressourcement que le « home office » accorde.D’autres bienfaits concernent la place de l’humain dans nos organisations, place que la digitalisation et la culture des processus ont de plus en plus remis en question :

Le digital au service de l’Homme : Toutes les entreprises qui le peuvent font un usage immodéré du « home office », qui n’est possible que grâce à l’existence des technologies digitales. En travaillant à distance, les individus et les équipes ont l’occasion de s’approprier ces technologies et de s’assurer qu’elles soient vraiment à leur service, pour leur permettre d’être interconnectés, responsables, autonomes et performants.
L’innovation pour réussir : Dans les conditions nouvelles imposées – notamment de distance sociale et d’hygiène – la réalisation des activités réclame d’importants changements. Pour réussir à livrer leur produits ou prestations, beaucoup d’organisations ont su se montrer innovantes, dans les processus ou les formes de collaboration. Cette innovation a souvent conduit à assouplir les modes de travail, les horaires, les formes de management et à réduire la taille des équipes, ce qui s’est souvent révélé plus efficient, plus dynamique et plus agile. Mais le plus intéressant, c’est qu’il s’agit presque toujours de solutions apportées par les acteurs concernés et pas imposées par une direction ou par des consultants. Ceci démontre une fois de plus le potentiel qui existe parmi les individus et les équipes, à condition que ce potentiel soit activé positivement et que les causes habituelles de résistance soient dépassées.
Le pouvoir de mobilisation du sens : Ceux qui travaillent dans des secteurs vitaux d’utilité publique, comme la santé, mais aussi la voirie, l’énergie, le sauvetage en montagne, ... le savent. Les collaborateurs de ces secteurs sont tous capables, même un soir de réveillon, de tout laisser tomber pour remplir leur mission vitale au profit de la nécessité collective. La crise du Coronavirus montre bien que ce pouvoir existe toujours parmi les soignants et ceux qui s’engagent de les soutenir. Ces personnes ne sont bien sûr pas des égoïstes par nature. Mais ceci montre surtout le pouvoir de mobilisation exceptionnel de missions qui font sens et qui ont vraiment de l’impact sur la vie des gens. Le sens deviendra assurément la clé du succès des organisations futures.
La clarté des rôles et responsabilités : En home office, les missions et responsabilités de chacun doivent être claires, tout comme doit l’être le cadre associé (règles, compétences, ...). Et lorsque les personnes savent vraiment ce qu’on attend d’elles, dans quel cadre et qui est le bénéficiaire, lorsqu’elles en voient le sens et se sentent responsables d’un résultat, les choses deviennent beaucoup plus simples et fluides. Le home office oblige à faire cet exercice de clarification, ce qui élimine beaucoup de bruits et confirme que la mise en puissance des individus repose sur le sentiment d’être responsable et d’avoir les moyens de l’être.
Individualisation et collaboration : L’individualisme se développe depuis de nombreuses années, largement renforcé par l’illusion de relations véhiculée par les réseaux sociaux et tous les pseudos-amis qu’ils nous prêtent. D’un autre côté, la collaboration devient de plus en plus indispensable dans un monde global et complexe, et dans des organisations matricielles, où aucun individu ne dispose plus des compétences et des ressources pour apporter seul la solution aux problèmes qui se posent. Or cette collaboration se révèle souvent très difficile en pratique, par la multiplicité des initiatives et projets, par manque de temps, par le fréquent antagonisme entre les objectifs des uns et des autres, par des dynamiques humaines négatives et/ou par l’absence de vision commune. En se focalisant sur l’essentiel et sur le projet commun, la responsabilité individuelle et la qualité de la collaboration reprennent leur juste place et contribuent à un monde du travail plus efficace et plus agréable.
Des chefs qui tiennent la route : La qualité d’un leader ne se mesure pas dans une salle de classe ou par beau temps. C’est dans la tempête, lorsqu’il s’agit vraiment de démontrer de la clairvoyance, de la pertinence et du courage que se révèlent les vrais capitaines. Et ce sont aussi ceux que les talents (des nouvelles générations comme les valeurs sûres) sauront respecter à leur retour au bureau. Ce sont ceux qui se révèlent stimulants et rassurants, parce que les équipes savent exactement où on va, pourquoi on y va et ce qui est attendu de chacun pour arriver au résultat, en ayant la certitude que c’est vraiment important et que leur engagement en vaut la peine.

Ces expériences renforcent notre optimisme et notre conviction que cette crise peut être une réelle opportunité. Si nous sommes capables de capitaliser sur ces expériences et surtout d’éviter de repartir dans les schémas anciens lorsque la normalisation reviendra, cette crise aura certes été pénible, mais nous aura appris ce qui, dans la spirale infernale de l’urgence, du court terme et du matérialisme, n’avait aucune chance d’émerger. Beaucoup doutent de la capacité de nos leaders à retenir ces leçons. Sachons surtout que ceux qui ne les retiendront pas courront le risque de se heurter rapidement à des difficultés croissantes de la part de talents qui seront de moins en moins tolérants envers les organisations et surtout les leaders qui ne sauront pas les mettre en puissance dans notre monde complexe, digital et plus que jamais durable.

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Etre leader, porteur d'un projet stimulant et partagé - Slides du webinaire du 5.5.20

Sun, 10 May 2020 16:40:28 GMT

La crise du Covid-19 est aussi la crise de la manière dont nous créons de la valeur, dirigeons, collaborons, consommons. Comment pouvons-nous nous préparer pour redémarrer en pleine puissance, en ayant opérlé les changements essentiels pour que l'avenir soit plus motivant et durable? Lisez le support de ce webinaire passionnant et contactez-nous pour discuter de comment vous y prendre.

The Covid-19 crisis is also a crisis of the way we are creating value, leading people, working together, consuming. How can we prepare for the restart, having made key changes that will make the future more stimulating and sustainable? Look at those slides and contact us for discussing how you can make it concretely.

Slides

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Prochaines certifications Wave -29.9.20 (jour 1)

Sun, 03 May 2020 13:43:30 GMT

Prochaines certifications Wave - Mardi 29.9.20 (jour 1)

Le monde change. Les outils d'évaluation doivent aussi évoluer. La tendance est au fast-food. Avec les solutions Saville Assessment, vous faites le choix du professionnalisme, de la compétence et du potentiel humain dans un monde digital, complexe et incertain.

Wave: l’outil le plus puissant pour prédire la performance et révéler les talents. De la science, de la technologie, de l’innovation inégalée à ce jour dans le monde.

Certification (F): 29 septembre 2020; ensuite 6.11.20; autres jours sur demande.

Jour 2 fixé env. 6 semaines plus tard, d'entente entre les participants

Plus: www.savilleassessment.ch

Inscriptions: info@piman.ch

La crise de la culture de l'urgence? - Agefi - 20.3.2020

Fri, 01 May 2020 18:48:23 GMT

La crise actuelle nous donne une occasion unique pour décider d’abandonner les schémas anciens et oser le changement, le vraid. C’est la décision la plus importante que nos organisations ont à prendre depuis longtemps. Sinon, l’urgence perçue nous conduira à faire encore plus de la même chose, en ayant manqué cette opportunité unique qui s’offre à nous.

Depuis de nombreuses années, des auteurs ont tenté de mettre en évidence le piège de l’urgence permanente et de l’accélération des initiatives, projets et changements . Sans grand succès. La pandémie actuelle oblige les organisations à repenser leur manière de travailler et à fixer de vraies priorités. Et l’émerveillement surgit : moins de séances, moins d’emails, moins de déplacements et surtout plus de focalisation sur l’essentiel. La crise impose de facto une phase de ressourcement bienvenue, interrompant l’accélération permanente au travers d’une multiplicité d’actions jamais abouties destinées à augmenter la performance. Et, malgré certaines peurs pour l’avenir de l’emploi, beaucoup se sentent mieux. Le temps semble donc venu de tirer profit de cette occasion unique pour opérer des changements de fond et éviter que cette course en avant ne reprenne de plus belle une fois le danger épidémiologique écarté.

Nous découvrons aujourd’hui ce qu’on devrait savoir depuis très longtemps : aucune personne et aucune organisation ne peuvent tourner à plein régime en permanence et assumer des pressions toujours plus fortes, des changements permanents et souvent contradictoires, au seul bénéfice de la profitabilité. Tout sportif de pointe le sait : le succès impose des phases intensives suivies de phases de ressourcement. Le succès durable des organisations ne peut échapper à cette règle, puisqu’il résulte du succès des équipes et des individus.
Nos dirigeants subissent tous une pression permanente et de plus en plus forte à la performance. Ils ont pris l’habitude de transmettre cette pression directement aux équipes, convaincus que c’est la seule manière d’agir. Ils tombent dans le « piège de l’accélération », autrement dit de l’urgence érigée en culte. Ceci résulte avant tout de certains déficits de leadership :

Le piège de l’accélération conduit depuis bien des années à mettre à mal l’engagement et à provoquer l’épuisement des personnes mais aussi des organisations, sans oublier les conséquences sur nos ressources naturelles et notre climat. Il nous faut donc aujourd’hui un vrai leadership, visionnaire et courageux, pour oser faire autre chose que de reproduire les modèles anciens, pour vivre et faire vivre un modèle différent et plus performant dans sa globalité.

C’est en prenant conscience de la nécessité de poursuivre une vision et de découvrir les principes d’une performance élevée et durable des équipes et des organisations que cette crise se révélera favorable. Outre la nécessité absolue de développer réellement le leadership, dans sa capacité à être source d’orientation et d’énergie en toutes circonstances, cela signifie apprendre à mettre en mouvement les équipes et à respecter certains rythmes, pour focaliser les talents sur les projets et actions qui font le plus de sens, en laissant tomber tout le reste. Il convient aussi de prévoir des phases de ressourcement suffisantes et d’accorder de l’espace pour l’innovation.

La crise actuelle nous donne une occasion unique pour décider d’abandonner les schémas anciens et oser le changement, le vrai d. C’est la décision la plus importante que nos organisations ont à prendre depuis longtemps. Sinon, l’urgence perçue nous conduira à faire encore plus de la même chose, en ayant manqué cette opportunité unique qui s’offre à nous.

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Cultivons le Win - Win - Win (Win 3) - Agefi Indices, 30.3.20

Sat, 25 Apr 2020 19:05:10 GMT

Les cours de formation orientés vers le « Win-Win », ou « Gagnant-Gagnant », ont fortement marqué nos entreprises durant ces dernières décennies. Elles sont en bonne partie à l’origine d’échecs marqués, parce qu’il leur manque une troisième dimension aujourd’hui essentielle.

Cette troisième dimension est celle qui donne du sens au Réussir ensemble, qui propose une vision commune, un projet qui anime et réunit. En ajoutant cette dimension, on modifie évidemment la nature de la relation entre les acteurs.

L’approche Gagnant-Gagnant a marqué en profondeur les relations avec nos collaborateurs et nos clients. Elle s’inscrit dans la lignée des découvertes de l’analyse transactionnelle d’Eric Berne dès les années 60, mettant en évidence l’intérêt que les deux parties soient OK dans les transactions, que les relations soient Adultes-Adultes. Ceci a permis de passer d’un modèle de gestion autoritaire à une prise en compte des besoins de l’autre et aux relations de confiance et de respect mutuels qui les sous-tendent. Cela a également permis de donner une place au client, dont la satisfaction et la loyauté sont apparues comme un facteur clé d’un succès durable, qu’il s’agit d’écouter, de considérer et de cultiver. Le management est devenu participatif et impliquant, l’écoute du client a (re)trouvé progressivement sa place auprès des équipes avec l’aide des approches marketing modernes. Reprises dans tous les cours de communication, de management et de négociation-vente, l’idée du Gagnant-Gagnant a influencé près de deux générations de cadres et collaborateurs.

Actuellement, nos organisations et notre société sont aux prises avec un défi déterminant : celui de redonner du sens et surtout de prendre en compte, au travers du concept de développement durable, de l’intérêt à long terme de toutes les parties prenantes, y compris de la société et de la planète. Dans ce but, nous devons réussir des transformations décisives, des changements de paradigme, pour assurer la montée en puissance des acteurs dans des relations plus impliquantes, pour les entreprises, pour les clients, pour les organisations partenaires.

Il s’agit donc de compléter l’approche par une troisième dimension, conduisant à parler de « Win-win-win ». Cette troisième dimension est celle qui donne du sens au Réussir ensemble, qui propose une vision commune, un projet qui anime et réunit. En ajoutant cette dimension, on modifie évidemment la nature de la relation entre les acteurs. Il ne suffit plus que les deux parties y trouvent chacune un intérêt. Il faut que leur interaction conduise à créer de valeur pour l’entité qui les réunit, qu’il s’agisse de l’entreprise, de la relation partenariale, de la société.

Cette dimension supplémentaire modifie la relation managériale pour y inclure le pourquoi. Il ne suffit plus que le manager et le collaborateur puissent trouver un compromis, mais que ce compromis ouvre le champ au Réussir ensemble au profit d’une création de valeur pour toutes les parties prenantes. C’est bien ce qu’on attend de nos leaders : qu’ils soient source d’orientations (vision, stratégies, ...) et d’énergie au profit d’une vision qui fait du sens. Chacune des parties pourra alors inscrire son action dans celle-ci et y contribuer activement, en dépassant les points de blocage fréquents. Ceci permet aussi de stimuler et mettre en puissance les collaborateurs les plus compliqués, qui sont généralement les plus talentueux d’un côté, mais qui posent aussi les plus gros problèmes de l’autre (p.ex. parce qu’ils sont trop centrés sur eux-mêmes, trop individualistes ou au contraire trop perfectionnistes ou dévoués).

Cette 3ème dimension permet aussi de passer du gagnant-gagnant de la relation client-fournisseur à une posture partenariale, basée sur une vision commune créatrice d’innovation et de valeur qui contribue au progrès sociétal.

Au sein des organisations, la 3ème dimension permet de transformer les fonctions support en fonctions transverses, partenaires stratégiques du business, visant à assurer ensemble la valorisation d’un capital clé pour le bénéfice de toutes les parties prenantes (ex. le capital financier, humain, d’informations, de marque et clients), en s’appuyant sur les compétences de chacun (manager et experts notamment).

Ajouter la 3ème dimension pour un « Win-Win-Win » constitue donc l’une des clés majeures de la transformation de nos organisations, de notre leadership et de notre manière de travailler, pour assurer que la création de valeur soit vraiment présente pour toutes les parties concernées : les personnes impliquées dans la relation habituelle, mais aussi les bénéficiaires finaux de cette interaction. C’est cette troisième dimension qui donnera toute son sens à la création de valeur des entreprises, au leadership et au partenariat, qui vont remplacer dans un modèle qui sera vraiment durable la production, le management et les relations clients fournisseurs tels qu’on les pratique aujourd’hui. Reste à adapter en conséquence les outils de pilotage et les formations managériales et commerciales, pour inscrire l’action des parties dans un projet qui soit vraiment créateur d’une valeur durable au sens le plus profond du terme.

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Préparer l'après-Covid 19 - Slides du webinaire du 23.4.20

Fri, 24 Apr 2020 08:42:11 GMT

Slides

Télécharger le pdf du webinaire: Etre leader et préparer l'après Covid-19, C. Roulet, D. Held

Consulter sous publications les slides des trois webinaires Leadership pour sortir plus leaders de la crise.

Fri, 10 Apr 2020 14:04:43 GMT

Webinaires d'une heure sur des sujets pointus de leadership

Webinaire no 1 - 23 avril, 13h00 - Etre leader, spécial Crise

"Comment préparer l'après-crise"

La crise actuelle est profonde. Tout le monde attend deux choses: que l'activité reprenne et nous assure notre job et notre avenir; mais aussi que tout ne soit pas exactement comme avant, parce qu'il s'agit de ne pas manquer l'occasion de tirer profit de cette expérience, mais aussi de créer un environnement plus stimulant d'une part, plus durable (pour la pérennité de notre activité et de l'environnement, mais aussi pour notre équilibre de vie) d'autre part. Ce webinaire vous donne les clés pour aborder le sujet par le bon bout, avec méthode. Il vous donne aussi des conseils pratiques transférables immédiatement.

Intervenant principal: Cornelia Roulet, team PIMA N

Webinaire no 2, 30 avril, 13h00 - Etre leader spécial Crise

"Dégager confiance et sécurité", ou comment Gérer son stress et ses peurs en tant qu’indépendant, entrepreneur ou leader en phase de crise et d'incertitude

Le leader doit être source d'orientation et d'énergie. Comment dégager confiance et sécurité lorsqu'on est soi-même dans l'incertitude, tiraillé par ses peurs et ses responsabilités? Ce webinaire vous explicitera pourquoi dégager de la confiance et de la sécurité est si important pour vos collaborateurs, le processus à l'origine de vos peurs et de votre stress, et surtout des pistes concrètes pour vous sentir mieux, donc apparaître plus sécurisant pour vos équipes. Un webinaire qui va vous toucher en profondeur.

Intervenant principal: Alexandre Guilmard et le team PIMAN

Webinaire no 3: 5 mai, 13h00 - Etre leader spécial Crise

"Etre un vrai leader, porteur d’un projet stimulant et partagé"

Le leadership est source d'énergie et d'orientations, porteur d'un projet qui doit faire sens et être stimulant. Il s'agit donc de définir un projet motivant et partagé, ce qui est trop rarement le cas, et de vraiment le porter, en sachant prendre sa place et s'affirmer. Ce webinaire vous donne les clés d'un leadership stimulant, qui est un parcours exigeant mais qui se révèle passionnant et gratifiant. Un webinaire inspirant.

Intervenant principal: Daniel Held et le team PIMAN

Votre bilan de compétence PIMAN en ligne - Spécial Crise - Online Career Assessment PIMAN

Fri, 10 Apr 2020 13:35:46 GMT

Bilan de compétences en ligne, pour (re)donner du sens à votre engagement et à votre vie
On-line Career Assessment, to give a (new) meaning to your engagement and your life.

Définir un projet professionnel qui me convient, et le concrétiser : un bilan de compétences en deux + deux phases.

Define your professional project in 2 + 2 steps

Le temps qui nous est donné peut être positivement mis à profit pour trouver des réponses à des questions concernant votre présent et votre avenir, et surtout pour définir un vrai projet qui vous tient à cœur:

Questionnaires en amont/ Online questionnaires : Wave, le questionnaire de personnalité le plus puissant au monde, 40'; Career4Life, le questionnaire de Carrière exclusif (25')
Phase 1: Bilan de vos compétences et de votre carrière / Career assessment :, sur la base de votre parcours et des résultats aux deux questionnaires ; identification de vos motivations, talents et valeurs; actions pour préparer la phase 2 (env. 2,5 h.)
Phase 2: Élaborer votre projet professionnel /Write your project : et définir les contours de sa mise en oeuvre (CV, cibles, marketing, réseautage, formations, ....) (env. 2 h).
Un call de suivi à votre convenance/ Follow-up call

Budget spécial Crise: 1'000.- pour l'ensemble de la prestation, avec un résultat qui va changer votre vie et lui redonner du sens dans sa globalité. Special Crisis budget: 1'000.-

Inscriptions et renseignements: info@piman.ch - +41 21 791 61 77.

Est-ce le moment de faire un bilan ?

Les motivations principales de nos clients pour un bilan: "Je vois des opportunités partout, mais je n’arrive à en concrétiser aucune" "Je n’en peux plus de ce que je fais et de ma vie" "J’ai le sentiment d’avoir passé à côté de mes rêves et de mes talents" "On m’a viré comme un malpropre, alors que j’ai toujours fait du bon travail" "J’ai envie de me mettre à mon compte, mais j’ai peur".

Si vous vous retrouvez dans ces questions, ou en avez d'autres qui vous tourmentent, accordez-vous le droit à un bilan de compétence PIMAN, dont la pertinence et la puissance ont été confirmés par tous nos clients.

Coaching vidéo-conference - spécial Crise ; Video-coaching - special Crisis

Fri, 10 Apr 2020 13:15:00 GMT

Sessions individuelles de coaching en vidéo-conférence, pour mieux gérer à distance, pour transformer les difficultés en opportunités et pour dépasser ses peurs et incertitudes.
Individual video coaching sessions to help you better manage from remote, transform difficulties into opportunities and overcome fears and uncertainty.

Nos consultants spécialisés vous proposent des programmes ciblés sur les besoins du moment, par exemple les thèmes ci-dessous, et qui seront personnalisés en fonction de vos besoins concrets :

Mieux gérer à distance/Better manager from remote: comment gérer efficacement l'équipe et les individus à distance, avec des rôles et priorités clairs, des objectifs stimulants, un lien social renforcé, une communication efficace et adaptée.

Dépasser ses interrogations et ses doutes/Overcome existential questions and doubts : sur son rôle (de leader ou de professionnel), sur son projet de carrière, sur ses options de carrière.

Inspirer confiance et sécurité /Inspire trust and security: en période de crise (ou comment gérer ses angoisses et ses peurs en tant que leader, entrepreneur ou indépendant) (comprenant des phases d'hypnocoaching, particulièrement efficaces dans ces situations).

Sessions de 90' au prix spécial de 250.-/session. 90' sessions, also in English and German, special price 250.-/session.

Contactez-nous par mail : info@piman.ch ou par téléphone: au +41 21 791 61 77

Déveloper l'engagement - AGEFI Indices, 24.2.20

Mon, 24 Feb 2020 20:54:56 GMT

L’engagement est un terme qui est (enfin) utilisé par les DRH. Est-ce une mode ou un vrai changement de paradigme dans la gestion de nos organisations ?

L’engagement est le nouveau terme à la mode, plus de 20 ans après l’apparition de cette notion dans la littérature et dans les indicateurs mesurés à partir d’enquêtes collaborateurs. La mode actuelle semble révéler une prise de conscience des enjeux de la gestion humaine des organisations. Pourquoi ce thème émerge-t-il aujourd’hui ? Et est-ce vraiment le cas ?

Dans la plupart des organisations, le niveau d’engagement est en baisse, et commence à préoccuper les dirigeants. Les collaborateurs – et pas seulement ceux des nouvelles générations - ne sont plus prêts à tous les sacrifices, à s’adapter à toute décision, à réduire les coûts à tous vents, à faire face à des pressions et changements continus. Ils commencent à considérer les changements comme étant liés à un manque de vision et d’anticipation et se distancient de valeurs managériales qu’ils jugent souvent trop productivistes, et le font savoir (départs, enquêtes). Cela se traduit aussi par des ruptures de plus en plus fréquentes (burn-out ou autres formes d’épuisement).

Depuis le milieu des années 90. Nous avons fait de l’engagement la vraie finalité de la stratégie humaine d’une organisation. La notion d’engagement est en effet extrêmement puissante mais aussi très impliquante : elle vise à obtenir que les collaborateurs mettent toute leur énergie et toutes leurs compétences, avec plaisir, au service des objectifs de l’organisation. Le « avec plaisir » fait toute la différence. En effet, cette notion signale qu’il s’agit d’un choix, que les collaborateurs font parce qu’ils en voient le sens, pas sous la contrainte ni par devoir moral.

L’engagement tel que nous l’avons défini existe si deux conditions sont remplies :

- Le leadership est stimulant, source d’orientation et d’énergie

- La politique RH et les conditions cadres favorisent la mobilisation de l’énergie individuelle et collective.

Ces deux conditions sont indissociables. Trop souvent, les organisations comptent sur le deuxième volet pour développer l’engagement, au travers d’actions de formation, de conditions attractives, d’espaces de travail modernes, de facilités pour équilibrer sa vie, ... Ce volet, peu impliquant, est évidemment essentiel, parce qu’il s’agit de favoriser la dynamique humaine, et surtout de ne pas la freiner (p.ex. le sentiment d’inéquité). Mais en soit il n’a aucun effet moteur.

Le vrai défi est donc celui du leadership. Il s’agit de bien plus que de former les cadres : proposer une vision, embarquer les cadres et équipes pour le projet de l’entreprise, définir des terrains de jeu exigeants mais adaptés et réussir le « défi de la posture » : prendre sa juste place, pour permettre aux collaborateurs de prendre la leur. Ce leadership apporte à la fois la vision, d’où va découler la stratégie (et pas l’inverse), et une énergie qui donne envie de s’engager et de s’impliquer - parce qu’on a confiance dans le projet, dans les acteurs et dans les conditions cadres, parce qu’il y a du sens, de l’authenticité et de la crédibilité.

L’engagement n’existera donc que s’il y a une relation de confiance et de respect mutuels et un réel dialogue, qui permettent ensuite d’avoir envie de « réussir ensemble ».

Les enquêtes d’engagement que nous avons menées dans notre carrière ont toutes montré, lorsque l’engagement n’était pas à la hauteur des attentes, des déficits importants dans le vécu du leadership dans l’organisation : manque de vision, de compétences stratégiques, de stimulation, d’implication pour faire grandir les personnes et les équipes, de confiance dans les dirigeants. Souvent aussi un manque d’équité perçue (règles du jeu ; avantages ; intérêt et charge de travail, reconnaissance mais aussi quant à savoir « qui paie » pour les erreurs stratégiques).

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Les no 2 font rarement de bons no 1 - Agefi - janv. 20

Sat, 25 Jan 2020 16:08:03 GMT

Au départ de patrons, leur no 2 sont souvent pressentis voire nommés pour leur succéder. C’est rarement une bonne idée. Pourquoi ?

"La puissance du no 2 vient du fait qu’il peut agir en référence au cadre, aux orientations, aux attentes et aux comportements attendus par son patron. Il le fait parfaitement en son absence. C’est ce qu’il va continuer à faire par la suite, parce qu’il lui manquera certainement de la vision, de la détermination et du courage pour agir autrement".

Un leader performant a besoin d’une équipe forte. Généralement, il s’appuie sur de très bons responsables opérationnels et sur un no 2 de qualité. Il s’agirt d’une personne compétente, crédible, qui est légitimée par son patron, lequel lui fait confiance, lui confie des dossiers à fort enjeu et l’implique dans toutes les actions et décisions d’importance. Il a besoin de son avis, de son esprit critique, de sa compétence pour les sujets stratégiques. Les collègues et collaborateurs de l’organisation le respectent, pour sa compétence et sa légitimité. Ce qui fait que, en l’absence du patron, il peut répondre avec pertinence et engager son patron, parce qu’il sait exactement ce que ce dernier déciderait. Lorsque le patron s’en va (départ, licenciement, mutation ou promotion), les équipes se tournent naturellement vers le no 2, qui à court terme répond à toutes leurs attentes. Ceci fait de lui le successeur naturel logique, attendu par les équipes. Il est rassurant, et la continuité semble assurée.
Et c’est ainsi que cela se passe souvent. Le no 2 est nommé pour ces raisons, aussi parce que l’équipe l’encourage dans ce sens et que, de plus, on n’a pas envie de le décevoir et de risquer le perdre.
Est-ce la bonne décision ? Rien n’est moins sûr, même si ce choix – grâce à leur compétence et personnalité - évite les situations délicates, la déstabilisation et les crises. Mais qu’en est-il dans la durée ?
Les meilleurs no 2 sont complémentaires de leur patron, qui, s’il est vraiment à sa place, est reconnu pour sa capacité à s’affirmer, à décider, à diriger, à responsabiliser, pour sa vision et surtout pour son « drive » (énergie, ambition, esprit d’entreprise). Son no 2 ne peut lui ressembler, car ce serait source de conflits (de pouvoir, de territoire, de « lumière). Il doit avant tout est complémentaire : rigoureux dans l’évaluation et la compréhension des problèmes et enjeux ; puissant dans sa capacité à proposer des solutions qui marchent. Il sera également structuré, fiable dans la réalisation et la mise en œuvre, à l’aise dans la relation, bon communiquant, capable de transmettre les informations, d’expliquer, de coacher, d’impliquer, de soutenir. Cela ressemble au candidat idéal, sans les défauts qu’on reproche souvent aux dirigeants : pouvoir, ambition, impatience, ....

La puissance du no 2 vient du fait qu’il peut agir en référence au cadre, aux orientations, aux attentes et aux comportements attendus par son patron. Il le fait parfaitement en son absence. C’est ce qu’il va continuer à faire par la suite, parce qu’il lui manquera certainement de la vision, de la détermination et du courage pour agir autrement.

Nommer le no 2 pour remplacer le patron permet donc d’assurer la continuité, parfois de réussir une phase de transition, mais généralement pas de préparer le prochain cycle de croissance, d’innovation ou de réaliser un repositionnement stratégique.

Les erreurs en la matière peuvent coûter cher aux deux parties : à l’organisation, qui peut se mettre en difficulté ou prendre du retard, et au no 2 nommé, qui peut atteindre rapidement son niveau d’incompétence (cf. le principe de Peter). Elles sont d’autant plus probables que, le plus souvent, le no 2, intelligent, arrive aisément à se projeter intellectuellement dans le rôle de no 1. Au point d’oublier où sont ses réels talents, et l’environnement qui est nécessaire pour les valoriser. L’occasion qui se présente, les encouragements de son entourage et l’envie de prouver sa valeur perturbent souvent le regard que le no 2 a sur lui-même et génère de la frustration s’il n’est pas retenu.

Comment éviter cela ? Le moyen le plus efficace est un vrai et puissant bilan de carrière pour le no 2, qui vise à mettre vraiment en avant les talents, mais aussi les risques associés à son profil. De manière à canaliser sa réflexion sur la valeur ajoutée qu’il peut et souhaite vraiment apporter aux parties prenantes, et sur le rôle qu’il a, au fond, envie d’assumer. Bref de définir un vrai projet qui fasse sens par rapport à son potentiel et lui permette de lui-même de faire le bon choix.

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Prendre sa juste place . Agefi Indices, Déc. 2019

Sat, 30 Nov 2019 15:36:33 GMT

Leadership: prendre sa juste place.

Le leadership, ce n’est pas tirer son équipe. C’est prendre sa juste place, et faire en sorte que les autres prennent la leur, pour réussir ensemble.

Cette notion est l'une des plus importantes dans le leadership. Cet article vous explique en quoi et pourquoi.

Article AGEFI - Décembre 2019 - Daniel Held

Le leadership, ce n’est pas tirer son équipe. C’est prendre sa juste place, et faire en sorte que les autres prennent la leur, pour réussir ensemble.

Tel qu’il est généralement conçu, le leadership est souvent perçu comme synonyme d’une posture dominante, où l’on est aux commandes, où l’on tire ses équipes en avant, où les autres savent ce qui est attendu et qui est le patron. Cette posture induit le respect, la discipline et souvent de la loyauté (subie). Elle convient aux activités dans lesquelles il s’agit de délivrer des prestations standard de manière excellente. En effet, dans ces cas-là, on n’attend guère de la part des équipes une initiative qui influencerait le contenu de la prestation. A l’inverse, lorsqu’il s’agit de développer des solutions nouvelles, conquérir des marchés ou transformer un processus, le leader sait capitaliser sur les talents et sur l’intelligence collective.

Le leadership à appliquer varie donc selon les enjeux et le business. Si dans pour délivrer des prestations standard, un style directif peut convenir, dans les autres cas, le leadership devrait être source d’orientations (donner du sens, poser les attentes) et d’énergie (mobiliser les équipes) et viser le Réussir ensemble.

Pour cela, il s’agit donc de prendre sa juste place, au sens propre comme au sens figuré. Prendre sa (juste) place, c’est assumer pleinement son rôle au service du projet commun, sans prendre celle de l’autre. C’est savoir dire « JE », mais un « JE » qui signifie : « J’ai confiance en votre talent, voilà ce que j’attends de vous et ce à quoi je m’engage pour réussir ». Ce « JE », c’est celui qui s’engage et prend ses responsabilités pour la réussite de l’autre et du projet. C’est aussi ce « JE » qui amène l’autre à s’engager pleinement pour faire sa part du travail, en étant responsable à 100% de son action. L’art du leadership, ce n’est pas d’imposer les choses, mais de donner envie à l’autre de s’impliquer pour atteindre les résultats, parce que ceux-ci font sens et qu’ils apparaissent comme stimulants. L’autre doit donc lui aussi prendre sa juste place, celle qui consiste à assumer à 100% les responsabilités confiées, avec plaisir, en faisant preuve d’initiative, en amenant de l’innovation ou des améliorations, en se positionnant comme le leader par rapport à son équipe et à ses partenaires. Il est invité à porter le projet commun et à lui aussi dire « JE », par rapport à ses parties prenantes, pour prendre sa place et exprimer l’importance accordée au projet et à sa réussite en tant que performance collective.

On appelle aussi cette posture un leadership au centre, où la responsabilité est confiée aux acteurs en contact direct avec les clients et les équipes et où le leader est avant tout une source d’énergie et d’orientations, pour réussir ensemble, en ayant su lâcher-prise sur le besoin de faire, de faire faire et d’être reconnu.

Prendre sa juste place présuppose de dépasser l’un ou l’autre des obstacles que nous rencontrons très souvent chez les dirigeants que nous accompagnons :
- celui de prendre beaucoup (trop) de place (mais pas sa juste place), par peur de la laisser à l’autre et de perdre la maîtrise, notamment en parlant trop, en s’imposant trop, en influençant trop ou en prenant sur soi les problèmes des autres ;
- celui d’avoir peur de prendre sa place et de dire « JE », pour ne pas passer pour présomptueux, égocentrique, ambitieux, ou pour ne pas risquer de blesser ou de faire mal à l’autre.

Or, que ce soit dans un cas ou dans l’autre, lorsqu’on ne sait pas prendre sa juste place, le Réussir ensemble est en danger, parce qu’on ne mobilise pas le talent et l’énergie de l’autre. Le travail se fera peut-être, mais sans mise en puissance, donc avec une forte sous-utilisation du potentiel disponible, avec le risque aussi de générer des tensions, de la frustration et de l’épuisement.

Les leaders impactants et reconnus ont cette capacité : savoir mobiliser, mettre en puissance et en mouvement, sans avoir à s’imposer et à occuper toute la place.

Prendre sa juste place n’est pas une notion facile à mettre en oeuvre, mais ceux qui ont réussi à le faire ont pu observer une augmentation significative de leur impact, de la responsabilisation, de l’engagement et du plaisir au travail. Ils ont aussi vu qu’ils dégageaient ainsi le temps nécessaire pour penser l’avenir et assurer le développement de leurs activités et de leur organisation. Nous ne pouvons donc que recommander aux autres d’expérimenter ce que prendre sa juste place signifie réellement. Et, avec la bonne approche, c’est à la portée de tous ceux qui le désirent vraiment.

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Pourquoi ceux qui demandent le changement changent -ils si peu? HR Today, nov. 19

Sat, 30 Nov 2019 15:09:07 GMT

Pourquoi ceux qui demandent le changement changent-ils si peu?

La nécessité du changement fait partie du discours managérial courant. Mais le changement est-il vraiment celui qu'on est en droit d'attendre? Il suffit de se demander ce que passer à une philosophie du Réussir ensemble signifierait vraiment pour les dirigeants. Et pourtant, c'est ce qui est attendu par les équipes.

HR Today, Think Tank - Novembre 2019 - Daniel Held

La nécessité voire l’hygiène du changement permanent font partie du discours managérial courant. L’environnement est VUCA , et il faut s’y faire. Les « change managers » sont à la mode, pour accompagner les organisations et les collaborateurs dans le changement. Parce que, selon la croyance dominante, les collaborateurs n’aiment pas le changement, il faut donc développer l’agilité, l’employabilité, l’innovation à tous les niveaux pour assurer la pérennité de nos entreprises.

Tout ceci est évidemment vrai, car on sait que « qui n’avance pas recule », qui ne se développe pas et reste en zone de confort se met en danger. Il s’agit donc de savoir abandonner ses certitudes, ses habitudes pour pouvoir s’ouvrir à la nouveauté, explorer des pistes nouvelles, bref l’inconnu et l’incertain. Et ceci bien évidemment fait peur : peur de l’inconnu ; de la non-maîtrise ; de perdre la face ou ses acquis ; ... Ces peurs sont à l’origine de résistances voire d’actes de rébellion. Mais il y a aussi une autre peur, qui concerne les dirigeants : celle de perdre leur pouvoir.

La peur freine donc le changement autant à la tête qu’à la base. Sans oublier les cadres intermédiaires, particulièrement concernés.
La peur tétanise le plus souvent, même si parfois elle « donne des ailes », ainsi qu’on le voit ces jours autour de l’urgence climatique. Mais elle ne suffit pas, parce qu’il faut, en plus du sens de l’urgence, une vision, autrement dit une espérance pour un avenir meilleur .

On sait depuis plus de 50 ans que notre modèle économique et environnemental n’a pas d’avenir, et pourtant rien ne change. On cherche aussi depuis au moins autant d’années des alternatives à notre modèle de gestion des entreprises, sans plus de succès. Parce que l’urgence semble lointaine, et qu’il nous manque une vraie vision pour nos sociétés, nos économies et nos entreprises. Et ce qu’on fait passer pour des visions, ce sont des modèles prédéfinis qu’on nous vend comme La solution. Ces modèles provoquent du changement, mais pas le changement dont on aurait besoin. L’absence de vision est donc la première raison pour laquelle on amène du changement sans changer.

Pour comprendre la seconde, il suffit de se demander ce qu’un nouveau modèle impliquerait pour nos dirigeants : une incertitude et une perte de repères importantes, voire totales. Or, les dirigeants ont été formés pour diriger et créer le plus de valeur avec les ressources disponibles, donc dans un cadre et un modèle clairs et définis. Or, le leadership dont nous avons besoin est un leadership qui véhicule le Réussir ensemble pour un projet qui fait sens pour toutes les parties prenantes (clients, collaborateurs, société, partenaires et actionnaires), un leadership qui est au service du projet et qui met vraiment l’intérêt collectif avant l’intérêt personnel, ce que dit si bien Simon Sinek : « Leaders eat last ». Le vrai changement implique donc un changement de paradigme et de passer d’une logique de pouvoir à un leadership d’influence, « au centre » (pas en-dessus), où le changement vise à réussir à valoriser ensemble, et non à épuiser, les ressources, matérielles, environnementales et humaines.

Cela semble simple, mais la crainte (souvent inconsciente) qu’ont nos dirigeants de perdre leur pouvoir et leur légitimité, leur peur aussi de ne pas maîtriser le nouveau paradigme, inhibent trop souvent les meilleures intentions.

Qui osera initier et porter un tel changement ? Et quel conseil d’administration saura l’exiger de la part de ses dirigeants ? La vraie urgence est là. Saurons-nous la saisir et l’accompagner de manière appropriée ?

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Formations continues 2020 - F

mywebsite@zip.ch (Xavier Mercier) — Sun, 10 Nov 2019 20:32:01 GMT

Formations continues - 2020 - F

Certification & training 2020 - E/D, Zürich

mywebsite@zip.ch (Xavier Mercier) — Mon, 04 Nov 2019 20:45:56 GMT

Program 2020 - Certifications/Zertifizierungen E/D, Zürich

Certifications et formations 2020 - F (Lutry)

mywebsite@zip.ch (Xavier Mercier) — Mon, 04 Nov 2019 07:57:14 GMT

Programme 2020 - Certification et formations en français

Commando ou Courbe de Gauss? - Agefi Indices, nov. 19

Mon, 04 Nov 2019 07:44:47 GMT

Style de leadership: êtes-vous Commando ou Courbe de Gauss?

Vous ne trouverez ces deux styles de leadership dans aucun livre. Ce qu’ils mettent en évidence n’est pas trivial et permet d’éviter bien des problèmes.

Article AGEFI - Novembre 2019 - Daniel Held

Style de leadership: êtes-vous Commando ou Courbe de Gauss?

Des leaders très forts, parce qu’ils sont brillants intellectuellement, forts en communication, résilients, entrepreneurs et dynamiques, sont souvent très critiqués dans les organisations, pour la pression excessive qu’ils mettent, leur manque d’empathie, leur impatience, leur arrogance aussi. Ils sont souvent accusés de provoquer des burn-out, d’avoir des équipes qui perdent confiance en elles et se démotivent. Ils incarnent le style « Commando ».

A l’inverse, des leaders compétents mais plus formels, très attentifs à la définition des objectifs et du cadre, à l’adhésion de chacun, empathiques et soucieux de donner du feedback, peuvent se trouver en difficulté parce qu’ils perdent certains talents, n’abordent pas suffisamment les situations difficiles, manquent d’affirmation de soi et de « drive » face à des enjeux très stratégiques ou des crises. Ils incarnent le style « Courbe de Gauss ».

Ils sont très différents, inconciliables le plus souvent. Pourquoi tant d’acteurs n’ont-ils pas conscience de ce qu’ils impliquent ?

Le style « Commando » est celui des talents entrepreneuriaux, brillants, qui aiment réaliser de grands objectifs, aller vite, se dépasser, affronter des situations complexes et difficiles, et gagner. Ils ont généralement un « ego » bien développé, où le succès de leur mission et le leur peuvent se confondre. Leur énergie, leur puissance d’action et d’innovation sont fortes, leur capacité à faire face à la pression et à s’adapter au changement élevée. Ils aiment travailler avec des collaborateurs soigneusement sélectionnés, qui comprennent vite, travaillent vite, avancent vite, sont solidaires mais peu préoccupés par les états d’âmes. Donc des collaborateurs talentueux qui leur ressemblent. Pour ces leaders, seul le résultat compte, un résultat à fort impact qu’ils sont capables d’obtenir assez facilement. C’est le style idéal pour des missions spéciales, le développement des affaires et des projets à fort enjeu stratégique. Mais surtout pas par la gestion d’une équipe importante, où le style dérangerait, mettrait trop de pression sur tout le monde, avec une majorité qui n’arriverait pas à suivre le rythme imposé et s’en plaindrait.

Le deuxième style, que nous appelons « Courbe de Gauss », est le style de ceux qui dirigent de grandes équipes, donc de ceux dont nos organisations ont grand besoin. Les grandes équipes sont composées, par définition, de quelques individus brillants et rapides, d’une grande majorité d’individus normalement performants, et de quelques individus qui ne répondent pas aux attentes. C’est la définition même de la « courbe de Gauss ». L’objectif d’un tel dirigeant, c’est de tirer parti de toute son équipe, de sa diversité, en valorisant au mieux les compétences et potentiels disponibles, et surtout en veillant à ce que la performance de chacun comme de l’ensemble progresse. Son succès passe par une bonne connaissance des membres de ses équipes, de leurs talents et motivations, et par une réelle volonté de faire progresser chacun, dans le sens de la vision et des objectifs du secteur, en ne les remplaçant que lorsque l’échec est avéré. Leur action s’inscrit dans la durée et implique la fédération et la dynamisation de tout le monde, avec le risque d’être trop lent pour des gens doués et pressés, également d’être peu efficace en situation de crise.

La distinction entre ces deux styles semble évidente, voire triviale. Et pourtant ! Les 30 années d’expérience que nous avons passées à évaluer et développer des leaders et des organisations nous rappellent jour après jour que c’est loin d’être toujours le cas, notamment parce que des « leaders commando brillants » sont régulièrement nommés à des postes de direction à forte envergure, parce qu’ils sont ambitieux, savent communiquer et convaincre, s’affirment dans la relation et en particulier dans les entretiens et épreuves liées à une sélection. Mais leur leadership dit « par devant », qui tire les autres plutôt que de les mettre en mouvement, les amène trop souvent à se retrouver seuls, ou presque, loin devant les autres, avec des équipes démotivées et/ou épuisées, quelques performances brillantes mais un constat global d’échec. Trop rares sont ceux qui, acceptant pleinement leur style, jouent le rôle de locomotive, amènent des visions, des projets et des impulsions, prennent les décisions qui s’imposent, mais laissent à un manager professionnel la responsabilité pleine et entière de la gestion de l’organisation et des équipes.

Il existe bien entendu des leaders-managers, qui intègrent l’ensemble des qualités, à dose raisonnable, et qui sont capables d’amener à la fois des impulsions stimulantes et d’embarquer tout le monde. Ce sont ceux qui sont vraiment de grands dirigeants et dont le leadership peut être développé pour obtenir un impact majeur sur leurs équipes et sur l’organisation. Tout l’art consiste à savoir, lors des phases d’évaluation , bien détecter les trois populations, bien choisir les défis qu’on leur confie et identifier pour chacune d’elle les opportunités et les risques, et les actions d’accompagnement nécessaires .

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Dépasser les paradoxes - Agefi Indices, oct. 2019

Thu, 31 Oct 2019 13:57:16 GMT

La transformation digitale augmentent encore les paradoxes et l’incertitude de notre monde. Comment les dépasser pour plus de performance et plus de plaisir ?

Nous vivons dans un monde exigeant, où on veut de plus en plus de performance et d’innovation tout en augmentant constamment les contraintes et exigences, ce qui est profondément contraire à la nature humaine.

Des solutions existent. La démarche que nous proposons comporte trois volets principaux, que nous présentons dans cet article. C'est simple, puissant, efficace et pourtant unique.

Article AGEFI - Octobre 2019 - Daniel Held

La transformation digitale[1] augmentent encore les paradoxes et l’incertitude de notre monde. Comment les dépasser pour plus de performance et plus de plaisir ?

Manager efficacement, en conservant motivation et énergie, devient de plus en plus difficile dans le monde actuel. Nous vivons en effet dans un monde exigeant, où on veut de plus en plus de performance et d’innovation tout en augmentant constamment les contraintes et exigences, ce qui est profondément contraire à la nature humaine[2]. Beaucoup doivent aussi à répondre à des demandes de clients de plus en plus spécifiques et à court terme, tout en devant rationaliser, standardiser, optimiser ; ou assurer un service clients avec des collaborateurs qui ont besoin de plus en plus de liberté pour concilier vie professionnelle et vie privée ; concilier les exigences d’un maintien des activités et des emplois tout en visant un changement radical du bilan carbone. Il y en a bien sûr beaucoup d’autres.

Ce genre de paradoxes ou de dilemmes n’induisent jamais une solution triviale et préexistante. Nombreux sont pourtant ceux qui le prétendent, facilitant une amélioration temporaire, avec le plus souvent pour effet de se retrouver plus tard face à une difficulté plus importante, en ayant déjà tiré ses meilleures cartouches. Cette stratégie est celle de la fuite en avant, ou de l’autruche, que l’on pratique allègrement pour contourner les difficultés à court terme, dans l’espoir inconscient d’un miracle ou de tenir suffisamment longtemps pour qu’un autre s’y attelle. L’écologie et le monde du travail sont particulièrement concernés.

Mais cette stratégie fonctionne de moins en moins bien, et donne souvent lieu à un sentiment d’impuissance auprès des cadres, source de stress, de repli sur soi et de spirale négative. En effet, lorsque l’on vit vraiment les contraintes, les limites, la perte de sens et le refus d’aborder les vrais sujets, on entre vite dans une dynamique personnelle délicate, avec une tendance à voir les problèmes plus que les solutions, à trouver des compromis qui ne satisfont personne, à crier haut et fort qu’on a tout essayé mais que rien ne marche et à utiliser son énergie à se focaliser sur les limites, à se mettre en victime et à remonter des problèmes plus que des solutions à son management. En résultent isolement et perte d’estime de soi du manager d’une part, défis de performance et souffrance dans les équipes d’autre part.

Des solutions pourtant existent. La démarche que nous proposons comporte trois volets principaux[3], qui pourront être mis en œuvre avec des cadres qui auront fait un premier travail de prise de conscience de la situation et des schémas comportementaux, d’identification des talents sur lesquels construire et qui auront décidé de prendre les choses en mains.

S’approprier positivement le cadre : la première action consiste à modifier son regard sur le cadre, sur les contraintes, sur les règles et les normes. Ce regard vise d’abord à séparer ce qui est vraiment non négociable, qu’il est inutile de combattre, de ce qui peut être négocié voire modifié. En acceptant le côté non négociable du cadre, on se donne aussi le droit de regarder le terrain de jeu qui reste à l’intérieur de ce cadre, et qui est toujours plus grand que ce qu’on pense. Voir le terrain de jeu plutôt que les contraintes permet de se focaliser sur le positif, sur le résultat à atteindre et de mobiliser beaucoup plus d’énergie.
Adopter une posture de leadership autour d’une vision stimulante: notre monde vit, probablement plus que jamais, dans une logique où l’on pense devoir choisir entre performance et bien-être, entre processus et liberté, entre autorité et humanisme, ..., dans une logique du OU induit des compromis qui ne satisfont finalement personne. Or le monde actuel exige plus que jamais une logique du ET, pour, dans le cadre non négociable qui prévaut, sortir des sentiers battus et trouver des solutions vraiment innovantes qui intègrent les attentes de toutes les parties prenantes. Cela présuppose de passer du Comment au Pourquoi, de mettre la vision avant la stratégie et le plan. Étonnamment, la solution est simple, rapide et prend peu de temps, mais par peur, par manque d’expérience et d’aisance, on ne se donne guère les moyens de le faire.
Compter sur l’intelligence collective : la vision se définit mieux en équipe que tout seul. Les solutions à mettre en œuvre aussi. Il est donc fondamental de savoir impliquer les équipes pour, ensemble, élaborer des solutions innovantes mais respectueuse du cadre défini. Notre expérience de plus de 20 ans dans l’accompagnement d’organisations et de dirigeants montre que les solutions élaborées collectivement dans un contexte stimulant sont toujours meilleures que celles qui sont imposées, et de loin. Et, contrairement à ce qu’on pense, elles sont beaucoup plus rapides à mettre en œuvre, parce que l’adhésion est acquise par définition, même si la mise en route prend plus de temps.

C’est simple, efficace et puissant. Et c’est à notre avis la seule manière de sortir des paradoxes frustrants et démoralisants dans lesquels tant d’organisations s’enfoncent.

télécharger le pdf de l'article_ dépasser les paradoxes

[1] Voir notre série sur ce sujet dans ces mêmes colonnes (mai, juin, septembre 2019) sous www.piman.ch – publications.

[2] Voir le paradoxe de l’innovation, AGEFI Déc 2017, à lire sur www.piman.ch .

[3] Plus de détails sur cette approche sur www.piman.ch – Accompagnement du changement.

Vers une nouvelle culture digitale – AGEFI Indices, Sept. 19

Mon, 09 Sep 2019 09:10:25 GMT

Vers une nouvelle culture digitale – AGEFI Indices, Sept. 19

La transformation digitale va impacter toutes les organisations, tous les processus, tous les acteurs. Elle va aussi transformer la culture. Comment réussir une telle révolution ?

La transformation digitale est en marche, et personne ne pourra l’arrêter ni même la ralentir significativement. Mais il est possible de changer l’ordre des choses, pour que l’avenir qui est en train de se construire avec la technologie soit un avenir souhaité, positif, qui augmente le champ des possibles, qui permette de mettre l’humain en puissance et d’améliorer la qualité de la vie au travail et de la vie en général. Découvrez comment.

Article AGEFI – Septembre 2019 – Daniel Held

La transformation digitale n’est pas que technologique. En amenant de la robotisation, elle modifie la répartition du travail entre l’homme et la machine. En amenant un environnement connecté, elle change la manière d’interagir avec ses clients, ses partenaires et ses collaborateurs. En amenant de l’intelligence artificielle, elle augmente la puissance de l’Homme et impacte les business modèles. La transformation digitale est donc profondément culturelle, car plus rien ne se passera comme avant.

Or, sur la base des expériences de changements précédentes, beaucoup moins profondes et malgré tout trop rarement réussies, sous l’égide aussi des consultants et fournisseurs de solutions, les décideurs pensent souvent que l’introduction des nouvelles technologies induira automatiquement les dynamiques positives souhaitées, l’Homme pouvant et devant s’y adapter.

L’organisation et l’humain s’adaptent, c’est certain. Mais avec leur lot de résistance, de démotivation et de ruptures. Ces souffrances non seulement coûtent cher mais sont inutiles. Et l’on ne fait que courir derrière un changement qui semble nous échapper. Or, il est utile de se rappeler que le but de l’humanité n’est pas la technologie en soi, mais une technologie au service de l‘organisation et de l’humain, qui facilite notre vie, augmente notre efficacité, améliore notre bien-être dans la durée.

Beaucoup pensent que cela est impossible. Nous ne sommes pas de cet avis, si nous décidons de reprendre en mains le pilotage de la transformation. Et ceci est possible si nous posons une vraie VISION, un vrai PROJET pour nos organisations, qui réponde aux attentes de TOUTES les parties prenantes : clients ; actionnaires ; partenaires ; cadres et collaborateurs ; société. Donc un projet qui fait du sens et crée vraiment de la valeur dans la durée.

Or combien d’organisations font vraiment cette démarche ? Au-delà des apparences, en réalité très peu. Généralement, la stratégie digitale précède la vision, donc manque souvent de sens et de cohérence. Ou, lorsqu’une vision est posée, elle est formulée en termes de slogans ou d’axes stratégiques, sans mettre les parties prenantes au cœur de la réflexion. Autant dire qu’elle a peu de chance d’être stimulante, mobilisatrice et de mettre l’organisation et les équipes en mouvement. Or une vraie vision est « AAA » : Attractive, Ambitieuse ET Atteignable. Bien accompagnées, de telles démarches donnent toujours des résultats probants en très peu de temps, avec des acteurs qui se mettent en mouvement parce qu’ils en voient le sens et parce que le changement devient le leur.

La vision de l’organisation permet de décliner une VISION HUMAINE, une vision qui définit la manière dont nous voulons réussir ensemble à créer la valeur attendue. Autrement dit, de la culture souhaitée. Et cette vision guidera la mise en œuvre des politiques et actions.

Certains considèrent que c’est théorique et une perte de temps. En réalité, la meilleure manière de perdre du temps est de ne pas poser de vision, et de passer son temps à dépasser les obstacles plutôt qu’à donner envie. C’est ce qu’on fait trop souvent pour justifier des décisions et introduire des outils, modèles et politiques qui ne découlent pas naturellement d’une vision, donc qui souvent manquent de sens et de cohérence pour les acteurs.

Prenons l’exemple de politiques RH dites modernes, tels que les espaces de travail partagés, la suppression des bureaux attitrés ou le home office. En soi, elles sont indispensables pour améliorer l’efficacité, l’efficience, la qualité de la collaboration et l’équilibre de vie. Et pourtant, elles suscitent beaucoup de réactions et de résistances lorsqu’elles ne s’inscrivent pas de manière cohérente dans une vision claire et partagée.

En posant la vision d’abord, en privilégiant une co-construction soigneusement accompagnée, les transformations se font non seulement beaucoup plus vite et beaucoup plus facilement, mais elles sont moins coûteuses et induisent naturellement la transformation culturelle indispensable. C’est en réalité très simple. Mais c’est un réel changement de paradigme managérial, que la réussite de la transformation culturelle associée à la révolution digitale nécessite vraiment.

[1] 4ème article d’une série sur la transformation digitale. Voir les articles précédents

Formation Management Comportemental – printemps 2019

Tue, 03 Sep 2019 13:43:24 GMT

Développez votre leadership et votre impact – 2*2 jours de formation précédés d’un bilan individuel

Plus qu’une somme de techniques, le leadership est un état d’être. Découvrez ce cours de management pas comme les autres, qui va développer votre posture et votre comportement à un niveau profond.

Combinant un travail de développement personnel et professionnel, cette formation est avant tout orientée expérimentation. La pédagogie est résolument novatrice mêlant neurosciences, préparation mentale et intégration corporelle. Nous réaliserons votre profil de personnalité détaillé Wave, pour permettre d’individualiser l’approche pédagogique, de mieux intégrer ses talents, et comprendre ses freins.

La formation est construite comme un véritable voyage où chaque étape-clé, chaque défi du manager, est travaillé et expérimenté en profondeur, vous permettant d’intégrer les bonnes pratiques, et de développer votre propre réponse : la plus efficace et la plus naturelle !

Le responsable RH, partenaire stratégique? UNIFR, E. Davoine, D. Held – date à définir en 2020

Mon, 02 Sep 2019 12:02:17 GMT

Le responsable RH, partenaire stratégique? UNIFR, E. Davoine, D. Held – date à définir en 2020

UNIFR – 8-9.4.2019 (18 participants); dates 2020 à définir

Formation destinée aux : Responsables et directeurs/trices RH d’entreprises, d’organisations publiques et associa- tives, responsables RH sectoriel-le-s de multinationales. Depuis 2009

Pourquoi cette formation?

La fonction RH est, depuis longtemps, confrontée à des questions relatives à son position- nement. Malgré une certaine montée en puissance de la fonction dans les entreprises, les responsables des ressources humaines ont souvent du mal à rendre visible la contribution de la fonction RH à la création de valeur dans l’entreprise et à établir un partenariat stratégique avec la direction. Pourtant cette évolution semble plus nécessaire que jamais au moment où nos organisations réalisent leur transformation digitale.

La fonction RH ne peut simplement revendiquer ce rôle de partenaire stratégique, pas plus qu’elle ne doit se plaindre qu’on ne lui laisse pas la chance d’y arriver. Il est important pour y parvenir que le/la responsable RH dispose des compétences, des outils, de la crédibilité personnelle et adopte la posture requis par un tel partenariat, également qu’il/elle sache mener la transition vers cette situation comme un projet de changement.

Objectifs

Permettre aux participant-e-s de comprendre pleinement les enjeux globaux du rôle du partenariat stratégique et de la création de valeur par la fonction RH et d’acquérir les outils clés correspondants.
Identifier les principales pistes qui permettent de renforcer leur position de partenaire stratégique dans l’organisation et la consolidation du rôle de la fonction RH.

Responsables et intervenants

Daniel Held , Dr ès Sc. Econ., a occupé plusieurs fonctions dirigeantes en Ressources hu- maines dans des entreprises internationales. Il dirige aujourd’hui la société PI Management, spécialisée dans l’accompagnement managérial du changement et dans les questions de management stratégique des ressources humaines, également partenaire pour la Suisse pour Saville Assessment, les outils leaders pour l’évaluation et le développement des talents. Il enseigne à l’Université et à la HES-SO et est l’auteur de nombreux articles sur les questions de management, de gestion des res- sources humaines et de la carrière. Cf. www.piman.ch.

Eric Davoine , Dr rer. pol., est professeur ordinaire à l’Université de Fribourg, titulaire de la Chaire Ressources Humaines et Organisation, et Vice-Président de l’association francophone des chercheurs en GRH. Ses recherches portent sur l’évaluation des outils de GRH et sur les comparaisons internationales des pratiques RH. Il intervient dans plusieurs programmes de formation continue en Suisse et en France. Cf. www.unifr.ch/rho.

Inscriptions et organisation:

Service de la formation continue Université de Fribourg, Rue de Rome 6, 1700 Fribourg

Tél.: 026 300 73 39, fax : 026 300 96 49 – E-mail : formcont@unifr.ch

Inscription : www.unifr.ch/formcont

Saville assessment nommé “Recruitment Industry Supplier of the Year”

Mon, 02 Sep 2019 11:56:08 GMT

Saville assessment nommé “Recruitment Industry Supplier of the Year”

Nous sommes fiers de représenter en Suisse Saville Assessment, dont les solutions (et notamment Wave) ont obtenu toutes les reconnaissances:

– l’outil de plus robuste scientifiquement (BPS, société UK de psychologie)

– l’outil le plus prédictif du succès professionnel (étude EPSOM)

– l’outil qui ouvre un nouvel âge d’or en matière d’assessment (BPS)

– la solution d’intelligence artificielle la plus puissante pour l’évaluation et le recrutement.

Et maintenant: Recruitment Industry Supplier of the Year.

Voir le communiqué de presse associé à télécharger ci-joint.

Saville Assessment named Recruitment Industry Supplier of the Year at Recruiter Awards 2019

Pour en savoir plus, contactez-nous au plus vite: info@piman.ch – +41 21 791 61 77,

Renseignement, test et benchmark gratuit, conseil pour faire évoluer vos processus de recrutement pour plus d’efficacité et d’efficience…

Mieux vivre l’expérience émotionnelle et le stress

Mon, 02 Sep 2019 11:56:07 GMT

Mieux vivre l’expérience émotionnelle et le stress

La gestion du stress et de situations émotionnelles difficiles, et surtout leur prévention, deviennent un thème central pour chacun et pour les organisations. Avec ce nouveau partenariat, PIMAN vous propose un programme intensif, à raison de 2 heures par semaine, sur 8 semaines, pour permettre aux cadres d’acquérir des outils, techniques et réflexes décisifs pour leur réussite durable.

Horaires à définir d’entente entre les participants et l’intervenant (F. Lesueur). Contactez-nous pour en parler. La solution a fait ses preuves.

Leadership et transformation digitale – Agefi Indices, Juin 2019

Sat, 01 Jun 2019 09:22:54 GMT

La transformation digitale est un défi pour chacun. Mais il l’est plus encore pour les dirigeants, parce que le changement de paradigme est le plus difficile pour eux. Le défi du leadership pour un monde digital (leadership 4.0) … est un réel défi de posture, parce qu’il s’agit bien plus que de prendre conscience des dimensions essentielles d’un rôle managérial pour réussir le défi de la transformation digitale ensemble avec son équipe. Les approches de développement du leadership sont amenées à entrer elles aussi dans le 21ème siècle, en tirant profit de tous les outils qui sont à notre disposition, mais surtout en travaillant le défi de la posture.

Article AGEFI – Juin 2019 – Daniel Held

Leadership et transformation digitale [1]

La transformation digitale est un défi pour chacun. Mais il l’est plus encore pour les dirigeants, parce que le changement de paradigme est le plus difficile pour eux. Pourquoi ?

La transformation digitale nous mène dans un monde robotisé, connecté et intelligent. Ce monde implique inévitablement d’énormes changements en termes de leadership:

Robotisé : la suppression des postes, le replacement des personnes concernées, la montée en puissance des experts pour piloter les robots sont de réels défis. Mais ce sont ceux que l’on connaît le mieux, puisqu’il s’agit là véritablement de gestion du changement, autrement dit de passer d’un état connu A à un état à peu près connu B.
Connecté : un environnement connecté offre de multiples opportunités, de connaissance et d’implication des clients, de feedback instantané sur l’impact d’une action, d’intégration dans le même processus à la fois des fournisseurs, partenaires, collaborateurs, distributeurs et clients. Comment s’affirmer dans un contexte dans lequel la transparence règne et où l’information devient le pouvoir de chacun ?
Intelligent : le déferlement des solutions incluant l’intelligence artificielle est certainement une opportunité pour créer plus de valeur et donner à l’Homme une place plus importante et plus valorisante, où les 3 dimensions clés de l’« homme sain » – l’esprit, le cœur et le corps – auront tout leur sens. L’Homme, et tout particulièrement le leader qui a pour mission de mettre en puissance son équipe – se trouve donc face à un défi de taille : réussir à faire la différence avec la machine, donc à accéder à tout son potentiel. Pour cela, il devra savoir utiliser son « préfrontal [2] » – en dépassant ses freins (croyances, dogmes, … – « néo-lymbique ») et ses peurs (« reptilien »).

Le défi du leadership pour un monde digital (leadership 4.0) n’est donc pas en priorité technologique, pas plus qu’il n’est d’ordre intellectuel. C’est un réel défi de posture, parce qu’il s’agit bien plus que de prendre conscience des dimensions essentielles d’un rôle managérial pour réussir le défi de la transformation digitale ensemble avec son équipe. Ce défi, qui a bien sûr toujours existé, est de plus en plus criant : les exigences de l’environnement global et connecté augmentent exponentiellement dans le temps et avec le niveau de responsabilité; en même temps, les parcours scolaires, parascolaires et professionnels négligent de plus en plus, selon des études récentes, les composantes clés pour le succès : la résilience ; l’affirmation de soi et la communication ; l’esprit d’entreprise [3] .

Les approches de développement du leadership sont donc amenées à entrer elles aussi dans le 21ème siècle, en tirant profit de tous les outils qui sont à notre disposition, mais surtout en travaillant le défi de la posture : ce que « être leader » signifie vraiment à tous les niveaux ; la capacité à proposer une vision, des orientations, du sens et un chemin (stratégie) ; la capacité à s’affirmer positivement dans la relation, à prendre sa juste place, à poser le cadre et les rôles pour mettre en puissance les individus et les équipes ; la résilience, autrement dit la capacité à faire face à de réelles difficultés, à des dangers, à des échecs et à trouver en soi les ressources pour les surmonter ; le sens du Réussir ensemble, pour passer de l’idée à l’action, en dynamisant, stimulant, initiant et conduisant le changement, et bien sûr en atteignant de hautes performances sans mettre en danger son bien-être et son plaisir.

Nous n’y parviendrons pas tant que les approches de développement demeurent cognitives ou techniques, parce qu’elles laissent les acteurs en zone de confort du mental. Ce qui est en jeu, c’est d’arriver à utiliser toutes les potentialités du triangle : Corps ; Émotions ; Esprit, en apprenant à donner toute sa place au préfrontal, mais en l’impact l’impact du reptilien et du néo-limbique, qui ne sont jamais aussi puissants qu’en situation de danger et de pression !

Le monde du développement du leadership va donc profondément évoluer, car l’ère des « gourous » devrait gentiment prendre fin si nous voulons avoir des leaders stimulants pour réussir la transformation digitale. Hypno-coaching, neurosciences, équicoaching, préparation mentale du dirigeant sont quelques pistes que nous explorons activement, et qui donnent à ce stade des résultats très prometteurs. Il y en a bien sûr d’autres. Le défi est réellement de taille, et il serait utile que l’énergie de tous soit consacrée à ce défi, plutôt qu’à continuer à faire vivre des méthodes rassurantes mais qui font désormais partie du passé.

Télécharger le pdf original

[1] 3ème article d’une série sur la transformation digitale. Voir les articles précédents

[2] Les neurosciences nous ont permis de mieux comprendre les comportements et résistances face au changement et à l’incertitude notamment, pour mieux les dépasser.

[3] Source : Willis Towers Watson, 2018.

Recruter et évaluer à l’ère digitale – AGEFI Indices, mai 19

Wed, 01 May 2019 09:30:13 GMT

Le recrutement est profondément impacté par les réseaux sociaux et les solutions d’e-recrutement. Mais comment la digitalisation impacte-t-elle la sélection ?

L’intelligence artifielle (IA) vise à mettre à la disposition des acteurs (recruteurs ET candidats) des informations auxquelles ils n’auraient pas accès autrement.Il existe depuis quelques années un domaine où l’IA apporte une réelle valeur ajoutée aux deux parties : c’est celui de l’évaluation de la personnalité au moyen d’outils conçus avec les méthodes d’IA pour répondre aux besoins d’un monde global et digital. Des évaluateurs dument formés sont dès lors en mesure de conduire des entretiens/assessments sans commune mesure avec ce qui se pratique aujourd’hui, pour détecter les vrais facteurs de succès et de risque d’une candidature ou d’une décision de carrière.

Article AGEFI Indices – Mai 2019 – Daniel Held

Recruter et évaluer à l’ère digitale[1]

La digitalisation (robotisé, connecté et intelligent) a profondément influencé les processus de recrutement:

La robotisation est représentée par les solutions d’e-recrutement, qui permettent automatiquement de présélectionner les candidats, et par les outils de matching, qui mettent des individus en relation avec des emplois (ex. INDEED). Le but est de gagner en efficacité (cercle ciblé de personnes), en efficience (activités de présélection) et en pertinence (trouver les personnes qui ont le plus de chances de réussir dans le rôle et la culture)[2]

La connectivité est établie par la mise en relation de tous les acteurs sur des plateformes communes, telle LinkedIn, les sites de recrutement et d’entreprises. Chacun peut être informé de postes qui l’intéressent et postuler en tout temps. La connectivité augmente le champ des possibles, la vitesse des processus et la transparence du marché.

L’intelligence constitue désormais le vrai défi, puisqu’il s’agit d’explorer comment l’Homme peut utiliser les technologies et l’intelligence artificielle (IA) pour prendre les meilleures décisions de manière éthique.

L’IA vise à mettre à la disposition des acteurs (recruteurs ET candidats) des informations auxquelles ils n’auraient pas accès autrement. Elle s’alimente avec le « big data », où les données collectées sont utilisées pour prédire les taux de succès de candidats selon certains attributs (ex. âge, sexe, formation, origine, …). Elle pourrait aussi renseigner utilement les candidats sur la qualité de l’employeur, notamment sur les chances d’y faire carrière, d’y être licencié ou d’y tomber malade. Ceci pose cependant des questions éthiques et de confidentialité, traitées par la GPRD[3], mais aussi de pertinence (taille des échantillons, sens des critères démographiques).

Il existe depuis quelques années un domaine où l’IA apporte une réelle valeur ajoutée aux deux parties : c’est celui de l’évaluation de la personnalité au moyen d’outils conçus avec les méthodes d’IA pour répondre aux besoins d’un monde global et digital. Ces outils utilisent l’IA (questionnement dynamique, big data, algorithmes) pour optimiser la pertinence des résultats en un temps minimal (essentiel pour obtenir l’engagement des jeunes générations et favoriser l’image de l’entreprise), pour révéler des facettes de la personnalité qu’on ne voit pas normalement et pour détecter les biais dans les réponses[4].

Des évaluateurs dument formés sont dès lors en mesure de conduire des entretiens/assessments sans commune mesure avec ce qui se pratique aujourd’hui, pour détecter les vrais facteurs de succès et de risque d’une candidature ou d’une décision de carrière. Si les résultats sont partagés et validés en entretien, ils donnent à chacune des parties des informations clés avant de prendre la décision de s’engager ensemble, pour plus de performance ET de bien-être.

L’IA est un réel défi pour les experts en recrutement et en évaluation, parce que leurs schémas et modèles anciens sont profondément remis en question. On observe énormément de résistances, pour de bonnes (limites éthiques) mais aussi de mauvaises raisons (admettre qu’il s’agit de lâcher les méthodes anciennes et monter en puissance et en compétence pour sélectionner et accompagner les talents dont les entreprises ont réellement besoin).

Là aussi, il n’y aura pas de retour en arrière. Il y aura bien sûr des ajustements pour que l’IA soit vraiment performante, pertinente et éthique. Mais c’est surtout sur la capacité de l’Homme à l’utiliser que cela va se jouer. Combien sont prêts à mener ce combat-là?

Télécharger le pdf: Held_agefi_mai2019

[1] Voir le premier article de la série Transformation digitale ici

[2] Les solutions Swift et Strengths de Saville Assessment offrent un taux de réussite en présélection 4 à 5 fois supérieur à celui d’un professionnel – www.savilleassessment.ch

[3] General Data Protection Régulation, en vigueur depuis mai 2018 en Europe

[4] Wave, de Saville Assessment, est l’outil de nouvelle génération qui a révolutionné l’assessment avec une fiabilité, une validité et une profondeur d’analyse jamais atteintes à ce jour – www.savilleassessment.ch

Réussir le partenariat stratégique: Place à la posture

Wed, 01 May 2019 06:59:42 GMT

Dossier HRM No 32 - Novembre 2013 - Auteur Daniel Held, Job Media Index

Réussir le partenariat stratégique: place à la posture. Cet ouvrage aborde les deux composantes clés du partenariat stratégique, notion lancée en 1996 par D. Ulrich. Il explore la notion de stratégique dans toute son ampleur, mais accorde surtout à la notion de posture de partenaire, oubliée dans tous les ouvrages et enseignements RH. Il se termine par une réflexion sur l'organisation RH associée, pour répondre aux attentesde toutes les parties prenantes - très nombreuses dans la fonction RH, ce qui rend la posture particulièrement difficile donc importante à travailler en mode expérientiel. Ce qui n'est que rarement fait. Nous le proposons.

Tables des matières

1. Introduction ..........................................................................................6

2. Un contexte qui réclame le partenariat stratégique ........9

3. Le partenariat stratégique au-delà du modèle de Dave Ulrich 12

Un modèle qui a marqué son temps ..........................................12

Un modèle qui a évolué .....................................................................16

En quête de partenariat .....................................................................18

4. Le terrain de jeu du partenariat stratégique ....................................20

Dimension stratégie et contribution à la création de valeur .........20

Les dimensions du «terrain de jeu» stratégique ....................21

5. Etre partenaire ..................................................................................33

Modèle et posture du partenariat ................................................33

Devenir un acteur crédible et un partenaire incontournable ........36

Les obstacles au partenariat .........................................................39

6. Un nouveau modèle pour la fonction RH ......................................... 43

Un partenariat à établir avec diverses parties prenantes.................43

Des rôles multiples à assumer pour chaque partie prenante ......44

Réaliser les missions de la fonction RH ...................................46

DRH, rôle d’avenir ou mort annoncée? .....................................55

7. Mettre en oeuvre le partenariat stratégique ......................56

Les clés de la réussite ......................................................................56

Une organisation adaptée ...............................................................57

Les défis de la mise en oeuvre ....................................................58

8. Perspectives ......................................................................................60

Bibliographie ...........................................................................................62

Sources ................................................................................................... 63

Télécharger l'ouvrage en pdf

Réussir la transformation digitale – Agefi Indices, Avril 19

Mon, 01 Apr 2019 09:44:30 GMT

Réussir la transformation digitale – Agefi Indices, Avril 19

Il est évident que toute entreprise doit passer par la digitalisation. Mais le principal défi n’est pas technologique.

L a digitalisation décrit un monde robotisé, connecté et intelligent. Les démarches de transformation qui réussiront ne seront pas technologiques. Elles viseront à remettre la création de valeur et le sens au centre, avec l’aide de la technologie. En d’autres termes, il s’agit de tout faire pour que l’environnement de travail du futur reste un environnement stimulant, valorisant, où l’Homme plus que jamais joue un rôle clé, pour lequel il s’agit de le préparer.

Article AGEFI – avril 2019 – Daniel Held

Il est évident que toute entreprise doit passer par la digitalisation. Mais le principal défi n’est pas technologique.

Le terme de transformation digitale est dans toutes les bouches. La technologie a envahi nos entreprises comme nos vies. Les solutions innovantes sont partout. Tous les processus de l’entreprise se transforment: emplois, contenus des activité, manières de réaliser le travail et de créer de la valeur.

La digitalisation – on parle aussi souvent de 4.0 (industrie 4.0) – décrit un monde robotisé, connecté et intelligent. Ces termes décrivent trois réalités différentes et complémentaires, qui sont trop souvent confondues :

Robotisé : toutes les activités répétitives et à faible création de valeur, où un robot, dont le comportement est constant et supporte la répétitivité sans se fatiguer, fait souvent mieux et plus vite que l’Homme
Connecté : les clients, collaborateurs, partenaires sont interconnectés et peuvent interagir en temps réel, pour communiquer, acheter/vendre, négocier, donner du feedback, … Le connecté modifie la création de valeur, les attentes, la manière de faire des affaires.
Intelligent : c’est le vrai défi de l’utilisation de l’intelligence artificielle pour rendre l’Homme plus performant et plus indispensable, car plus intelligent sur la base des informations que lui apporte les systèmes informatiques.

Les défis concernent un peu la robotisation, qui est inévitable dès que la baisse des coûts rend le robot plus avantageux que l’Homme. Il faudra bien sûr anticiper les tendances, mettre en place des programmes de reconversion et réorienter les personnes vers des activités que le robot ne fera pas mieux que l’Homme.

Ils concernent la connectivité, parce que cela modifie la manière de recruter, de vendre, de collaborer, de diriger. La connectivité donne des informations et retours en direct, mais permet aussi à l’autre partie de communiquer, de dire sa déception ou son désaccord.

Ils concernent surtout l’utilisation intelligente de l’Intelligence Artificielle. D’ici peu, il ne sera plus possible d’être médecin, avocat, CEO ou DRH sans s’appuyer sur de l’intelligence artificielle. Ceux qui penseront pouvoir s’en passer seront très vite « largués » par la concurrence ou remplacés pour de vrai par des machines, qui auront l’avantage d’avoir plus de connaissances et moins d’états d’âme.

L’intelligence artificielle va permettre d’accéder à des informations que nous n’avons pas (diagnostics, thérapies, aides à la décision ; …). Les solutions d’intelligence artificielle qui sont attendues sont des solutions qui feront mieux que l’Homme certaines choses (p.ex. la mesure de paramètres et la mise en commun des informations), mais surtout qui permettront à l’Homme de prendre pleinement sa place, de donner du sens, de mettre les choses en perspective, d’arbitrer les propositions, de faire valoir une expérience, une intuition, un talent particulier.

L’essentiel des investissements vont dans les deux premiers domaines. Or, le vrai défi se trouve dans le troisième, où il s’agit à la fois de trouver les solutions adaptées pour faciliter la décision, l’action, l’accompagnement et de permettre à l’Homme de grandir, de progresser dans sa sensibilité, son intelligence émotionnelle, sa capacité à offrir une vision, du sens, du recul. Il s’agit aussi de donner à chacun sa place, sa dignité, sa responsabilité dans la conduite de sa vie (santé, carrière, développement, …).

Les démarches de transformation qui réussiront ne seront pas technologiques. Elles viseront à remettre la création de valeur et le sens au centre, avec l’aide de la technologie. En d’autres termes, il s’agit de tout faire pour que l’environnement de travail du futur reste un environnement stimulant, valorisant, où l’Homme plus que jamais joue un rôle clé, pour lequel il s’agit de le préparer. Et cette préparation, tout comme l’accompagnement et le leadership, n’a juste plus rien à voir avec ce qu’on fait encore partout aujourd’hui. Les outils d’évaluation, méthodes d’apprentissage et d’évaluation des performances, environnements de travail, formations, … seront totalement différents. C’est là que les innovations sont attendues. Certaines existent déjà. La plupart sont encore à inventer. Au professionnels d’accepter de lâcher ce qui les retient dans l’« ancien monde » pour s’ouvrir au nouveau. C’est peut-être là que la résistance au changement sera la plus forte.

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Réussir le développement des individus – AGEFI Mars 2019, Indices – Daniel Held

Fri, 01 Mar 2019 10:39:46 GMT

On parle beaucoup de développement. Avec un réflexe quasi généralisé : se focaliser sur les points faibles. C’est pourtant la manière la plus sûre d’échouer. Pourquoi ?

Article AGEFI – Mars 2019 – Daniel Held

Réussir le Développement des individus

Les plans de développements résultent généralement des entretiens annuels d’évaluation, au cours desquels chef et collaborateur discutent des performances réalisées et des échecs, des forces et des limites de l’individu. Très naturellement, ces entretiens comprennent une phase positive, et sont très vite suivis par les points faibles, renommés souvent points de progrès ou à améliorer.

On en vient dont toujours très rapidement à se focaliser sur les actions de formation et de développement pour compenser les écarts, les insuffisances, les points faibles. Lorsqu’il s’agit de connaissances ou de gestes techniques, cela va fonctionner. Lorsqu’il s’agit des compétences ou de comportements, l’impact des actions proposées se révèle généralement plus limité, voire contreproductif. Pourquoi ?

Se développer signifie augmenter son impact, sa capacité à gérer des situations particulières, à créer plus de valeur. Cela signifie donc aussi monter en puissance. Et l’on sait désormais qu’une montée en puissance n’est possible que si l’on construit sur un potentiel, sur des motivations et sur des talents préexistants. Ceci assure le succès, parce que l’individu se trouve sur un terrain qui le motive, qu’il obtiendra vite des résultats encourageants qui vont l’inscrire dans une dynamique positive.

A l’inverse, demander à quelqu’un de se développer là où il n’a ni motivation ni talents conduit généralement à l’effet inverse : l’individu perd de sa puissance, de son engagement, de son impact. Pourquoi ? Parce que l’énergie va être utilisée pour agir sur des axes où il n’y a que peu de motivation et de talent, ce qui s’apparente à du gaspillage car la mission est quasi impossible. L’énergie ne sera donc plus disponible pour capitaliser sur les points forts. C’est même la manière la plus sûre de générer de la faible performance et de la démotivation, avec une dynamique d’énergie négative.

Une seule situation mérite une action sur les points faibles : l’existence de facteurs de blocages (p.ex. des peurs ou une surmaîtrise émotionnelles) ou de schémas comportementaux limitants. Si la personne est prête à aborder cette thématique, il est possible, moyennant des actions de développement spécifiques, de l’aider à se libérer de ces blocages et de casser son schéma limitant[1].

Pour réussir un développement, il s’agit donc en priorité de capitaliser sur les forces, d’assurer leur utilisation optimale et de construire sur les talents et les motivations, en lien avec un projet professionnel qui fait sens pour toutes les parties. Au niveau des points dits faibles, l’action se limitera à éviter les difficultés et les conséquences pour les autres (p.ex. manque de documentation ou d’information), en prenant des actions simples ou en modifiant le périmètre du rôle (donc en transférant la responsabilité à un tiers).

La deuxième priorité consistera à se focaliser sur les excès des forces. C’est en effet là que l’essentiel se passe. On dérange parce qu’on est trop dominant, qu’on parle trop, qu’on est trop perfectionniste ou exigeant, qu’on est trop analytique ou créatif, pour ne citer que quelques exemples. Or, les excès peuvent tout détruire, et sont la cause première des ruptures, beaucoup plus que l’incompétence. C’est donc sur la canalisation des talents, pour éviter les excès, qu’il s’agit de focaliser les efforts de développement. P.ex., au lieu d’adresser un manque d’écoute, on visera un meilleur impact de la communication : comment mieux passer son message, en tenant compte de ce qui intéresse l’autre, plutôt que de lui demander de parler moins. On arrivera ainsi à mobiliser facilement les ressources de la personne, à développer la prise de conscience de ce qui peut limiter son impact, à aider à trouver des pistes pour monter en puissance.

Evident ? En apparence oui. Mais la réalité que nous observons en est souvent bien éloignée. Ce principe est pourtant simple et suffit pour transformer la manière de dynamiser le potentiel humain de nos entreprises.

Capitaliser sur les talents, veiller à dépasser les excès liés à ses derniers et éviter l’exposition aux points faibles constituent donc les clés d’un développement réussi. Et rejoignent la philosophie de base d’une dynamisation du capital humain, qu’on rencontre beaucoup trop rarement dans nos entreprises : la mise en puissance des acteurs.

[1] Ces actions ne peuvent se faire par le mental. Elles impliquent de travailler en état de conscience modifié et en mode expérientiel (p.ex. hypnocoaching, équicoaching, …).

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[1] Ces actions ne peuvent se faire par le mental. Elles impliquent de travailler en état de conscience modifié et en mode expérientiel (p.ex. hypnocoaching, équicoaching, …).

Daniel Held: Le visage bienveillant qui réinvente le management ; portrait AGEFI 27.2.19

Fri, 01 Feb 2019 10:51:39 GMT

Le visage bienveillant qui réinvente le management

Daniel Held bouscule les codes des ressources humaines.

Article de Sophie Marenne

“Rien que pour l’Agefi, il a écrit plus de 170 chroniques en quinze ans de collaboration”.

Daniel Held est considéré comme l’un des piliers du paysage des ressources humaines en Suisse romande. Il est né en 1955 à Neuchâtel, ville où il a grandi, étudié et effectué son doctorat en sciences économiques. Ses parents, des Suisses allemands venant pour l’un de Winterthour et pour l’autre de la vallée du Rhin, s’y étaient établis au début des années cinquante, attirés par le dynamisme économique des activités horlogères de ce canton.

Adolescent, il se rêve en numéro deux d’une boîte quelconque. «Celui qui s’occupe d’un peu de tout», raconte-t-il. Rien de bien défini. Déjà à l’époque, il s’inscrit dans une nébuleuse professionnelle qui ne s’affilie à aucun métier précis. Son tout premier emploi: magasinier à l’âge de quinze ans à la maison Suchard. Un boulot grâce auquel il a pu acquérir une chaîne stéréo qui l’a accompagnée pendant plus de vingt ans.

Durant ses études, il s’intéresse particulièrement au développement régional, notamment aux questions liées au marché de l’emploi face à la crise horlogère qui touche la région dans les années septante. Il est gouverné par le besoin impératif de comprendre comment fonctionnent les choses. «Quelque part, ce que je réalise aujourd’hui dans les entreprises en tant que consultant en management et en ressources humaines est un reflet de cette curiosité pour les écosystèmes économiques, à une plus petite échelle.»

Il s’envole ensuite pour un premier parcours académique en Allemagne, puis aux Etats-Unis, afin de réaliser un post-doctorat à Berkeley et Harvard. «Ce fut une grosse leçon d’humilité», se souvient-il avec humour car, en parcourant la Californie, il réalise que la renommée de la Suisse y est minime. «Tous les repères culturels que j’avais ont été ébranlés.»

Un premier virage vers le monde du business

De retour au pays, il s’installe du côté de Lausanne. Le décor lui convient car il comporte à la fois lac et montagne, deux éléments qui lui sont indispensables pour s’épanouir.

Le milieu académique et le secteur public ne l’enthousiasment pas, lui paraissant trop statiques. Ayant déjà de nombreuses publications à son actif, il postule dans diverses sociétés privées avec son CV tout en longueur. «J’avais 27 ans et je ne savais pas du tout vers quoi me tourner.» Finalement, sous les conseils d’un professeur, il devient formateur de cadres dans une grande banque du pays. «Je ne connaissais ni la banque, ni la formation, ni le management. Mais ils m’ont engagé», s’amuse-t-il. Ce fut sa porte d’entrée dans le monde du business et des ressources humaines.

Il déploie alors ses talents dans le domaine bancaire, puis dans le milieu informatique en tant que directeur des ressources humaines: un poste qui lui plaît car il répond à son besoin d’avoir une vision d’ensemble sur l’écosystème qui l’entoure. C’est là qu’a germé son envie de monter sa propre société.

Une entreprise qui fêtera bientôt ses 20 ans

Après douze ans dans des fonctions dirigeantes, plusieurs expériences entrepreneuriales et un nouveau passage par le secteur bancaire, il fonde PI Management, ou Piman, en 1999. La société qu’il dirige depuis ce jour est basée à Lutry et a pour mission d’accompagner les dirigeants, les équipes et les organisations dans leurs évolutions dans leurs évaluations et leurs objectifs de changement. «Son but est d’amener les cadres à sortir de leur zone de confort et à explorer d’autres pistes de management», indique-t-il.

D’une taille de cinq collaborateurs, Piman déploie des interventions à la fois bienveillante et hautement inconfortable pour les chefs d’entreprise. Le cabinet appuie ainsi 200 à 300 cadres par an – y compris aux plus hauts niveaux. Il a déjà accompagné avec succès la transformation de compagnies comme Romande-Energie, Groupe E, EOS (Alpiq), Lemo, Medtronic, Losinger-Marazzi, Mettler-Toledo, Novae, Raiffeisen ou Vacheron Constantin, mais également de sociétés publiques et parapubliques telles que plusieurs cantons et hôpitaux, et ce, des deux côtés du Röstigraben.

Enseigner, écrire et bouger

Au cours de sa carrière, il a enseigné dans toutes les universités de Suisse romande ainsi que dans toutes les Hautes écoles spécialisées à l’exception de celle de Fribourg.

Par ailleurs, Daniel Held a toujours écrit énormément. Dès la fin des années quatre-vingt, il a voulu partager son approche. Il est l’auteur de plus de 270 articles sur les thèmes des ressources humaines, du leadership et de la gestion du changement, notamment pour HR Today ou l’Agefi. Cet amour pour l’écriture le pousse à s’installer à son bureau environ trois heures par mois pour coucher sur papier le message qu’il veut faire passer. «Cela me canalise», sourit-il. Dans ses cartons, il a déjà trois idées de livre en cours qui se concrétiseront à l’avenir, il l’espère.

Si les années qui passent lui ont infligé des inflammations liées à l’arthrose, il ne s’est pas laissé abattre et a cherché des solutions pour pouvoir continuer à pratiquer ses sports favoris: le ski, accompagné par ses enfants, et le tennis. En tant qu’ancien champion neuchâtelois, il arpente d’ailleurs encore régulièrement les courts.

Constamment chercher à sortir des sentiers battus

Les pratiques de Daniel Held sont profondément marquées par la volonté de proposer une démarche hors du système traditionnel. Ainsi, il a cherché des outils qui aillent plus loin que de simplement mettre des individus dans des cases. Il commente: «Jusqu’ici, les outils RH décrivent nos profils mais ne nous disent pas où sont nos talents et nos freins. Ils restent dans le conformisme, sans aucune remise en question, et de façon peu adaptée aux exigences du monde moderne.» Face à ce constat, Piman est le partenaire privilégié de Saville Assessment pour le territoire helvétique depuis 2010. Le cabinet déploie par exemple son outil d’évaluation psychométrique, nommé Wave. «En 40 minutes, le système nous permet de cerner 108 facettes du caractère d’une personne. Depuis bientôt dix ans que je l’utilise, je n’ai pas encore vu ses limites. De plus, il est adapté aux préoccupations du XXIe siècle.»

Peu satisfait des méthodes de coaching traditionnelles, il a aussi découvert l’équicoaching dans les années 2000, grâce à Laurent Schutz qui est maintenant un collègue. Le spécialiste compare les systèmes de management habituels avec des relations entre carnivores. «Une fois qu’une troupe de lions a tué une gazelle, c’est le plus fort qui se nourrit le premier. Ensuite, des jeux politiques entre ceux qui courtisent le dominant désignent qui mangera après. Cela reflète ce qui se déroule dans certains sièges de compagnies. A contrario, le cheval dominant ne peut pas manger toute l’herbe de la prairie. Il est en charge de la sécurité du troupeau et, en conséquence, il dort moins et mange moins. On retrouve là l’essence d’un vrai leadership», décrit-il. L’équicoaching est basé sur l’intelligence émotionnelle, la mise en puissance des collaborateurs et la valorisation de leur potentiel, sans jeu de domination. «Cette méthode permet de faire comprendre au cadre que s’il veut que l’autre s’engage davantage, la seule personne sur laquelle il peut agir, c’est lui-même.»

Celui qui se nomme parfois le thérapeute chinois d’entreprise cherche à aider les cadres dans des visions extrêmement ambitieuses Cette philosophie se reflète dans la signature de l’entreprise: «Empowering for change», soit la volonté que les clients soient eux-mêmes acteurs de la réussite de la démarche, en liant performance et implication.

Les modèles qui composent sa Trinité sont Jésus, Nelson Mandela et Roger Federer. «Le premier pour le moteur de l’amour du prochain et l’encouragement à utiliser ses talents. Le deuxième pour son impressionnante résistance et sa force de toujours trouver l’humanité en l’autre. Le dernier pour le bonheur qu’il a à faire quelque chose de son immense talent et à ainsi donner du plaisir aux autres.»

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Le partenariat, la posture de l’avenir? AGEFI Indices, janvier 2019

Tue, 01 Jan 2019 14:01:43 GMT

Le mot partenariat fait partie du langage courant. Au point d’être utilisé pour des réalités qui n’ont le plus souvent rien à voir avec la posture associée. Notion dépassée, ou à réinventer ?

L’article démontre que le partenariat est clairement la posture la plus favorable pour réussir ensemble, notamment dans les organisations matricielles. Les fonctions transverses (évolution des fonctions support) sont appelées à jouer un rôle décisif dans la création de valeur.

Article AGEFI – Janvier 2019 – Daniel Held

Le partenariat : la posture de l’avenir ?

Être partenaire, c’est vouloir réussir ensemble quelque chose dans la vie. Le couple est la forme la plus courante du partenariat depuis la nuit des temps, avec un projet commun qui consistait surtout dans la reproduction de l’espèce, et qui a pris aujourd’hui des formes diverses et variées. Dans le monde du business, la recherche de partenaires consiste à associer certains acteurs à la réussite d’un projet. Dans les organisations, les dernières décennies ont vu l’émergence de business partners un peu partout, dans les fonctions support ou transverses, où il s’agit d’associer les compétences RH, IS, Finance, Achats, Marketing, … pour réussir des objectifs business de plus en plus complexes et stratégiques.

En théorie, le partenariat est donc entré dans les mœurs et est devenu une notion courante, voire banale. Mais la réalité est bien différente, avec une posture trop rarement habitée de manière appropriée. Il en résulte une perte significative de puissance et d’impact.

Tout d’abord, de quoi parlons-nous ? Le partenariat n’est ni l’excellence opérationnelle ni la prestation de services. L’excellence opérationnelle est la condition sine qua non pour aspirer à monter en puissance et à faire évoluer la nature de la relation. Par exemple, ni IS, ni Finance, ni RH, ni les achats, ni le marketing ne pourront être partenaires du business si les systèmes et communications ne fonctionnent pas, les factures et les salaires ne sont pas payés, … La prestation de service est la capacité à remplir les mandats et missions confiés : réaliser des projets informatiques, recruter un collaborateur, acheter une prestation bien spécifique, … Celle-ci réclame un sens du client, des compétences et prestations de haut niveau, de l’innovation. La qualité et le professionnalisme des prestations constituent donc le 2ème niveau à franchir avant de prétendre au partenariat.

Le partenariat prend une place différente dans la création de valeur, qui se révèle de plus en plus décisive dans un monde global et complexe. Il ne s’agit en effet plus seulement de répondre à des attentes, mais de contribuer, avec professionnalisme, sens stratégique, esprit d’innovation et leadership, à la réussite de la vision et des objectifs communs. Le partenariat permet de conjuguer les compétences et le leadership des uns et des autres pour réussir des choses qui sont inaccessibles à chacun tout seul. Le partenariat n’existe que lorsqu’on obtient du « Win – Win – Win » : Chacune des parties et l’organisation doivent y gagner : en résultats, en compétence, en impact, en bien-être. Tout ce qui est fait en partenariat se révèle plus puissant pour l’organisation que tout ce qui pourrait se faire seul, quel que soit le génie de la personne.

Lorsque IS, RH, Finance, Marketing, … sont de vrais partenaires, cela signifie que le business devient plus performant, des résultats inaccessibles deviennent réalité, de nouveaux modèles d’affaires et de travail émergent. Chacun, dans le partenariat, fait sa part du travail, amène ses compétences, prend ses responsabilités mais aussi démontre du leadership en temps opportun, en lien toujours avec la vision commune définie, claire, forte et stimulante (ce que nous voulons réussir ensemble). Et en lien avec cette vision, certaines activités sont réalisées ensemble ou en co-construction, dans le terrain de jeu défini.

En termes de posture, le partenariat implique de la confiance et du respect mutuels, ainsi qu’un dialogue (écoute et feedback) de qualité qui permet de renforcer et de pérenniser la relation. Nous ne sommes donc ni dans les passages obligés, si fréquents aujourd’hui (p.ex. : « pour obtenir une prestation de ma part, tu dois remplir le formulaire associé ») ni dans la « soumission » associée à la prestation de service (« je fais tout pour que tu sois satisfait des prestations »). Ces postures sont de l’ordre de la domination-dépendance, bien loin de la « balance » associée au partenariat.

Après plus de 20 ans que nous avons passé à la promouvoir, force est de constater que la posture de partenaire n’est pas une posture naturelle, parce qu’elle implique un ajustement permanent à l’autre, avec de l’affirmation de soi et l’occasion donnée à l’autre de s’affirmer également. Elle mérite donc d’être particulièrement travaillée, exercée. Tout ce qui nous empêche d’être bien avec nous-même, donc d’être bien avec l’autre, sont des obstacles rédhibitoires pour le partenariat. Autant dire qu’ils sont nombreux, associés à nos expériences de vie et aux schémas comportementaux développés pour réussir.

Sans partenariat, le succès est difficile dans un monde connecté, dans un contexte où plus personne n’a les ressources pour disposer de toutes les compétences nécessaires, où la matrice dans les organisations devient la référence. Travailler la posture du partenaire se révèle donc une clé de succès pour être performant dans la durée, pour réussir la transformation digitale, pour intégrer la diversité des générations, des métiers et des personnalités.

Dernier point important : le partenariat ne se décrète pas. Il se construit, au travers du projet commun, des interactions, de la confiance et du respect mutuel construit dans la durée, et des succès obtenus. En d’autres termes, le terme Business partner sur sa carte de visite n’a à lui seul aucun impact. L’effort à mener concerne en priorité la posture, donc le sujet qui sort le plus les individus concernés de leur zone de confort[1].

Le partenariat est mort. Vive le partenariat. Et place à la posture !

[1]Voir : Le responsable RH, Partenaire stratégique, Formation à l’UNIFR ; 8-9.4.2019 ; Réussir le partenariat stratégique : place à la posture, D. Held, Publication HR Today, nov. 2013 ; Formation spécifiques PIMAN en partenariat avec Equites. Plus d’infos sous : www.piman.ch

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[1] C’est en ces termes que Jean-Paul II présentait le choix du Chrétien (« Entrez dans l’espérance »).

[2] John Kotter, Leading Change, Harvard Business Review, Jan. 2007

[3] Sortir du confort, les leçons de la grenouille, AGEFI Indices Janvier 2018, cf. www.piman.ch – Changement.

[4] L’exemple du réchauffement climatique en est l’illustration parfaite : la catastrophe est en marche, mais ne suffit pas à faire prendre des mesures drastiques pour sauver l’humanité.

[5] D. Held, S’affirmer pour mieux réussir ensemble, AGEFI Juin 2017 – cf. www.piman.ch – Leadership

La fonction RH crée-t-elle assez de valeur ? AGEFI Indices, Décembre 2018

Sat, 01 Dec 2018 14:13:34 GMT

Le capital humain est reconnu comme facteur clé de succès par tous les leaders. La fonction RH sait-elle en profiter pour devenir une source décisive de création de valeur ?

Article AGEFI – Décembre 2018 – Daniel Held

Le capital humain est reconnu comme facteur clé de succès par tous les leaders. La fonction RH sait-elle en profiter pour devenir une source décisive de création de valeur ?

Depuis la publication du livre de D. Ulrich « The HR Value Proposition » dans les années 90, la fonction RH a subi des transformations nombreuses. Le but était de devenir un partenaire reconnu et crédible de la direction et des managers de l’organisation. Il s’agissait pour cela d’investir plusieurs rôles assez différents : expert administratif ; soutien des collaborateurs ; partenaire stratégique ; agent de changement. C’est ainsi que RH devait se positionner pour apporter une valeur ajoutée décisive.

Plus de 20 ans après, où en sommes-nous ? Objectivement, le constat est plus que mitigé. Si les Directions RH siègent parfois dans les Comités de directions et si l’appellation de « Business partner « foisonne, la création de valeur associée n’est pas toujours au rendez-vous. Indispensable pour assurer la gestion des ressources humaines, elle ne l’est guère pour valoriser le capital humain, autour des rôles de partenaire stratégique et d’agent de changement notamment.

La plupart des DRH sont en effet d’excellents experts dans la gestion des ressources et des processus associés. Ils assurent une cohérence dans les politiques et les outils, et au travers de cette cohérence, contribuent avant tout à un fonctionnement efficace et à éviter les frustrations et l’inéquité. Ils veillent à ce que le business dispose des ressources nécessaires, en laissant à ce dernier de plus en plus la responsabilité de la gestion.

Leur action s’appuie de plus en plus sur des systèmes d’information RH performants, pour assurer la mise à disposition des données individuelles et collectives et une gestion rationnelle des informations et opérations (ex. paie, gestion des assurances, mobilité, appréciation annuelle, systèmes d’e-recrutement, …). Sous la pression cumulée des consultants, des vendeurs de solutions et d’une Direction qui demande plus d’efficience, adopter ces systèmes est devenu une fin en soi. Pour quoi ? La réponse semble évidente : pour suivre l’évolution ; pour être plus efficients ; pour être modernes ; …. Mais la question du Pourquoi, de la finalité en termes de valorisation du capital humain est rarement abordée.

La fonction RH a donc fait ce qu’on lui a demandé de faire, mais n’est pas montée en puissance comme attendu. Au niveau des processus, on s’est plus préoccupé du comment, des processus eux-mêmes que de l’impact de ceux-ci sur la création de valeur (ex. recrutement, formation, où l’on s’occupe assez peu de la valeur ajoutée véritable). En se focalisant sur les activités clés (recruter, former, évaluer, rémunérer, …), on a oublié que la vraie finalité était la valorisation du capital humain pour apporter de la valeur aux parties prenantes : qualité des prestations ; relation client ; innovation ; compétence ; productivité ; engagement ; leadership ; réussite des changements ; …

Occupée à introduire de nouveaux systèmes et à répondre aux attentes de ses clients, les fonctions RH se sont-elles donné les moyens de faire évoluer leurs propres postures et compétences, pour devenir un acteur clé de la transformation des organisations et de leur dynamique à l’ère du digital ? Certainement pas assez.

Les outils et systèmes sont clairement indispensables. Mais ce ne sont que des moyens. Ce qui compte aujourd’hui, c’est d’être des acteurs qui savent utiliser pleinement les nouvelles technologies (big data, digitalisation, intelligence artificielle) pour prendre leur place et créer de la valeur, plutôt que de subir les changements. Il s’agit donc plus que jamais de tout mettre en œuvre pour devenir :

Des acteurs crédibles, recherchés, qui sont force de proposition et apportent des solutions concrètes, innovantes, stimulantes et adaptées aux problématiques rencontrées
Des partenaires reconnus, qui s’inscrivent dans une vision business commune et apportent leur compétence et leur leadership pour la réalisation de cette vision.

La posture, la compétence, l’état d’esprit et le leadership sont donc clés. En subissant les événements, RH ne pourra éviter d’être ou de rester un service partagé, alors que l’enjeu dans un environnement 4.0 consiste dans la valorisation et la place du capital humain. Il est encore temps de réagir, mais il faut pour cela s’en donner les moyens[1]. De grands moyens à la hauteur des grands enjeux du capital humain pour l’avenir, pour monter en compétence, en puissance et en impact ; et pour être vraiment le partenaire dont les directions générales ont besoin pour réussir les transformations attendues dans notre monde 4.0.

Télecharger l’original de l’article – Fonction RH, création de valeur, dec.18

[1] Par exemple, séminaire : Le responsable RH, partenaire stratégique, Prof. E. Davoine, Dr. D. Held, UNIFR, 8-9.4.2019. Voir aussi nos approches pour la montée en puissance des DRH – www.piman.ch

Pouvons-nous attendre autant de nos cadres? AGEFI Indices, Nov. 2018

Thu, 01 Nov 2018 14:34:53 GMT

Le rôle des cadres devient à l’évidence chaque année plus difficile. Ces attentes sont-elles réalistes ? Et que faisons-nous pour les accompagner ?

Article AGEFI – Novembre 2018 – Daniel Held

Les enquêtes d’engagement, en Suisse comme dans le monde, le disent : environ un collaborateur sur deux déclare que son manager n’est pas efficace au niveau business, pour gérer les coûts et pour développer ses collaborateurs. Cela revient à dire qu’un manager sur deux ne serait pas à sa place. Ce constat peut surprendre, parce que de plus en plus de cadres ont suivi une formation managériale, souvent même attestée par des diplômes prestigieux, tels qu’un MBA.

Les enquêtes montrent globalement aussi une décroissance lente mais progressive du niveau d’engagement des collaborateurs, en d’autres termes de l’appropriation que les gens ont de leur travail et de leur bien-être profond. Cela se traduit par une rotation excessive, par de la résignation croissante et/ou par des ruptures professionnelles nombreuses.

Ces tendances ont plusieurs causes, que nous avons déjà souvent évoquées dans ces lignes. Au niveau des organisations, on observe clairement une augmentation des exigences en termes de résultats (coûts, délais, volumes, qualité) et des contraintes à respecter (normes, règles, reporting, systèmes). On observe aussi un complexité nouvelle liée à des organisations matricielles, où aux exigences du business s’ajoutent celles de chaque fonction transverse (marketing, finances, IS, RH, qualité, compliance, …). On observe enfin une augmentation de l’incertitude et une accélération des changements. Au niveau des individus, on constate des attentes plus élevées en termes de leadership, d’épanouissement au travail et d’équilibre de vie, qui contrastent avec une résilience tendanciellement moins développée que par le passé.

Au vu de ces tendances lourdes, on peut raisonnablement s’interroger sur la manière dont un cadre peut réussir à affirmer son leadership positivement dans un environnement aussi complexe et changeant ? Comment il peut réussir à être un leader reconnu, cultivant le Réussir ensemble avec son équipe et ses partenaires, tout en respectant les contraintes de plus en plus nombreuses et fortes ?

Reprocher leurs insuffisances aux managers est facile et inapproprié. Mais tolérer la médiocrité et les désalignements de plus en plus fréquents (se suradapter et perdre son identité en jouant des rôles qui souvent ne nous conviennent pas) n’est pas acceptable pour autant.

Les questions que chaque organisation devrait désormais se poser sont les suivantes :

L’organisation mise en place, les contraintes imposées, le rythme de changement exigé restent-ils raisonnables pour permettre aux managers de remplir pleinement leur mission, en étant énergisants (et non toxiques) pour leurs équipes ? N’existe-t-il pas des alternatives pour être acteur du changement plutôt que de le subir ? Peut-on envisager d’avoir du succès dans les organisations autrement qu’en ajoutant contraintes et pression ?
La sélection, la formation et l’accompagnement que nous proposons permettent-ils de donner un maximum de chances aux cadres pour assumer ces missions dans un environnement complexe et incertain ? Ont-ils suffisamment eu l’occasion d’expérimenter et de dépasser les nombreux paradoxes associés, en sachant toujours donner du sens à leur action et à celle de leur équipe ? Peuvent-ils compter sur un coaching efficace de leur manager ?
Les cadres se connaissent-ils vraiment, et sont-ils conscients de leurs talents, les acceptent-ils et ont-ils vraiment décidé d’en faire quelque chose ? Connaissent-ils leurs limites et peuvent-ils obtenir du soutien en temps voulu, de la part de leur management comme des fonctions transverses ?

A l’évidence, il est difficile de répondre Oui à ces trois questions. Ce qui compte vraiment, c’est l’importance que l’on accorde à ces questions en Direction générale et en Conseil d’administration. Se donne-t-on d’ailleurs le droit de les mettre sur la table ?

Il nous semble indispensable d’accorder aujourd’hui au potentiel humain et au leadership, ainsi qu’aux nombreux risques associés, une place centrale dans les réflexions stratégiques business pour l’avenir. Parce que, ce que nous attendons aujourd’hui de nos cadres est de moins en moins réaliste. La formation seule ou de bonnes intentions ne suffiront pas à terme. Remplacer les cadres n’est certainement pas la solution, collectivement parlant. De nombreuses pistes existent pour penser l’organisation, le leadership et le monde du travail autrement. Aucune n’est triviale. Trouver la meilleure solution pour faire évoluer son organisation ne pourra se faire qu’en se mettant en mouvement, en sortant de certains schémas et modèles pour expérimenter des pistes nouvelles.

Télécharger l’original de l’article: held_agefi_nov

La gestion de la performance tue-t-elle la « vraie » performance ? AGEFI Indices, Oct. 18

Mon, 01 Oct 2018 13:42:23 GMT

Les systèmes de gestion de la performance sont de plus en plus sophistiqués, basés sur l’espoir d’un impact réel sur la motivation et les résultats. Favorisent-ils vraiment la performance, la vraie ? On peut en douter : le court terme prend plus que jamais le dessus sur la performance durable, et les effets collatéraux sont assez invariablement les mêmes. Ils semblent désormais peser de plus en plus lourdement sur les organisations, les collaborateurs mais aussi sur la société.

Le management de la performance (objectifs, évaluation et reconnaissance) préoccupe beaucoup les organisations, particulièrement depuis qu’elles ont commencé à grandir et à couvrir le monde entier (multinationales). La révolution représentée par le lancement, dans les années 60, de la gestion par objectifs ne semble toujours pas achevée. Le rôle clé de la gestion de la performance dans l’atteinte des résultats est central. Les méthodes se sont sophistiquées durant ce demi-siècle. Mais ont-elles intégré les expériences et évolué en fonction des réels enjeux ? On peut en douter : le court terme prend plus que jamais le dessus sur la performance durable, et les effets collatéraux sont assez invariablement les mêmes. Ils semblent désormais peser de plus en plus lourdement sur les organisations, les collaborateurs mais aussi sur la société :

On déplore de plus en plus de malaises liés à la pression productiviste, de cas de stress et de burnout dont les coûts financiers et humains sont énormes
On observe de plus en plus de comportements « conformes », strictement focalisés sur le respect des règles et des normes, aux antipodes de l’innovation pourtant absolument indispensable aujourd’hui
L’individualisme, caractéristique d’un monde où les relations sociales laissent leur place aux relations virtuelles, se trouve renforcé, chacun pensant d’abord à sa performance et à son bonus
La collaboration transversale, pourtant encouragée, devient de plus en plus difficile, avec des silos qui presque partout se renforcent quels que soient les discours associés
Le management de la performance justifie des écarts de salaires souvent énormes entre niveaux et fonctions, au-delà de ce que la valeur d’équité de traitement ne tolère, avec de gros impacts sur l’engagement des collaborateurs
On passe de plus en plus de temps à gérer les cas de faible performance, gros consommateurs d’énergie et d’attention managériale, avec un impact très négatif sur la dynamique humaine.

Le management de la performance est-il au service de la performance, ou d’autres intérêts individuels (enrichissement p.ex.) ? Encourage-t-il les organisations à évoluer face aux énormes défis qui les attendent ? Les questions doivent être posées, et des réponses apportées.

Associé à la gestion des compétences, le deuxième grand pilier du management des ressources humaines, la gestion de la performance contribue avant tout à assurer la maîtrise des opérations attendues et la conformité des compétences et comportements par rapport à des référentiels préétablis. Il s’agit d’assurer avant tout la performance à court terme. Dans ce but, les efforts de développement se focalisent d’abord sur le dépassement des points faibles et des lacunes.

On ne travaille en revanche guère sur la quête d’excellence au sens propre du terme, qui consiste à dépasser les attentes en sortant parfois du cadre, sur la valorisation du savoir-faire et des talents individuels, pas plus que sur la responsabilisation de l’individu par rapport à sa contribution à la création de valeur collective.

Autant la gestion de la performance que la gestion des compétences visent donc une forme de performance, celle attendue dans le cadre du plan défini, dans une logique de gestion optimale des ressources. Elle permet de gérer l’existant, pas de préparer l’avenir, encore moins de donner corps à la valorisation de ce qui est souvent considéré comme le capital le plus précieux de l’entreprise : le capital humain. Optimiser les processus n’est pas valoriser la dynamique humaine, l’intelligence collective, le réussir ensemble. Le Réussir ensemble vise à donner à la gestion RH une dimension de valorisation des potentialités plutôt que de réponse à des attentes prédéfinies, d’encourager la mise en commun des talents pour innover, créer de la valeur, sortir du cadre pour devenir agiles et créateurs de valeur dans la durée pour toutes les parties prenantes : les actionnaires bien sûr, mais aussi les clients, les partenaires, la société dans son ensemble, les collaborateurs.

Des déséquilibres de plus en plus marqués menacent la manière de gérer nos organisations, et ses ressources humaines en particulier. Le management de la performance, comme celui des compétences, sont donc à réinventer. Certains se lancent dans les objectifs collectifs, d’autres se limitent désormais à un simple feedback – l’essentiel pour eux. Cela reste très nettement insuffisant, parce qu’on ne fait que pallier des insuffisances avec des solutions qui soignent le mal, pas la cause.

La remise en question doit être générale – management, collaborateurs et consultants. Dans les organisations où la création de valeur revêt une importance décisive, il s’agit, bien au-delà de l’engagement des ressources et de l’optimisation des processus, de développer tout le volet « capital humain ». En s’engageant dans cette voie, on est amené à définir une réelle vision humaine, où l’Homme créateur de valeur reprend sa place – mais une place exigeante, pas une place acquise. Ceci revient à repenser les modes d’organisation du travail, les modalités de responsabilisation des individus et surtout la manière de dynamiser et de faire grandir ce potentiel dans la durée. Cela amène inévitablement à redéfinir le leadership et la manière de le développer, afin d’être capables d’orienter les talents et de les mettre en puissance.

Cette remise en question n’est pas que cosmétique. Il s’agit d’un véritable changement de paradigme, qui pourrait être brutal pour certains. Il n’en semble pas moins indispensable. L’important, c’est qu’il soit bien accompagné.

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Comment faire monter en puissance la fonction RH et ses équipes ? HR Today, sept. 18

Sat, 01 Sep 2018 13:56:43 GMT

Depuis les publications de David Ulrich au début des années 90 sur la création de valeur RH et le partenariat stratégique, bien des évolutions ont marqué la fonction RH. Bien des modes aussi. Le défi de la création de valeur et du partenariat stratégique a-t-il été gagné ? Rien n’est moins sûr, tant les efforts ont été mis et le sont encore sur le management de ressources et les processus opérationnels et administratifs associés, et tant l’évolution au niveau du développement du capital humain, du leadership RH en matière de transformations organisationnelles et du partenariat stratégique semblent décevantes..

Article HR Today – Septembre 2018 – Edition Salon RH – Daniel Held, CEO PIMAN

Management des ressources humaines ou valorisation du capital humain ?

Le management des ressources humaines s’est clairement professionnalisé : l’expertise dans les questions juridiques, administratives et opérationnelles fait l’objet de formations nombreuses et d’une attention croissante. Ces activités sont de mieux en mieux soutenues par des SIRH performants, qui permettent d’améliorer la gestion de l’information, des opérations et des processus et de responsabiliser les managers et les collaborateurs pour les activités qui les concernent. Le management des ressources humaines relève précisément du management, donc d’une capacité à optimiser les ressources en lien avec les objectifs opérationnels et stratégiques. Les progrès à ce niveau, comme dans la capacité à manager les ressources, les organisations, les projets, sont sensibles – même si beaucoup reste à faire.

Les défis que le partenariat stratégique lancé par Ulrich (1996 ; 2005[1]) et revisité par le soussigné, qui a mis pleinement l’accent sur l’importance décisive et souvent négligée de la posture (Held 2013[2]), vont cependant bien au-delà. Il s’agit non pas de gérer les ressources, mais de donner pleinement son sens à la notion de capital (ou de potentiel) humain. Ceci signifie que le terrain de jeu du partenariat stratégique à ce niveau n’est pas défini par les processus RH, mais par la capacité à créer de la valeur, de la croissance, de l’innovation et à évoluer au travers de la dynamisation du capital humain. Ce terrain de jeu signifie une capacité à être crédible et un partenaire incontournable pour toutes les questions où il s’agit de mettre les individus et les organisations en puissance : innovation ; évolutions culturelles et organisationnelles, transformation digitale ; développement durable ; … Sur ce plan-là, des progrès ont été réalisés, mais le plus souvent hors du périmètre de la fonction RH. Faut-il en prendre acte ?

Les enjeux du leadership RH

Ce n’est clairement pas notre avis ni notre combat. Nous estimons indispensable que les leaders RH soient présents dans ces discussions comme partenaire stratégique, capable d’intégrer les réflexions business et les enjeux humains plutôt que de les opposer.

Or, combien de manuels et d’ouvrages RH abordent ces sujets ? Combien de formations RH se focalisent vraiment sur la création de valeur, le leadership RH en matière d’organisation et de transformation, culturelle et digitale, le partenariat ? Et quels efforts sont mis pour travailler sur la posture et les compétences des équipes RH sur les sujets clés ?

Quelques exemples :

En matière de gestion de la performance et de la reconnaissance – pilier central de la GRH : apporter une compréhension (et des propositions) sur les véritables facteurs de motivation, les facteurs bloquants, les effets durables et les effets pervers associés aux pratiques actuelles (ex. individualisme ; burn-out ; impact écologique ; importance excessive de l’argent ; …)[3]
Dans l’évaluation et le développement des talents et du leadership – autre pilier central : apporter une compréhension et une expertise avancée, notamment au niveau des facteurs psychologiques subtils et d’outils d’évaluation performants – bien au-delà des outils marketing « fast-food » qui inondent le marché – permettant de les appréhender, et dans des solutions de développement expérientielles innovantes pour les développer[4]
En matière de développement organisationnel, dans une approche puissante des opportunités en matière de responsabilisation, de collaboration transversale, d’organisations en réseau, de co-construction pour ne citer que quelques exemples pour aller plus loin que la seule gestion du changement[5]
Dans l’intégration des principes fondamentaux de la posture de partenaire et du leadership associé, qui est certainement la posture la plus importante pour l’avenir mais aussi la plus difficile, la moins palpable et la moins concrète, mais qui est si importante pour dépasser le jeu croiser du pouvoir et des passages obligés[6].

L’urgence d’agir

Le passage du management RH à la dynamisation du capital humain ne se fera pas tout seul. Pour nous, le défi mérite d’être relevé autant par les institutions de formations, les cabinets de conseil que par les directions RH elles-mêmes. Il nous semble décisif pour l’avenir de la fonction, voire crucial vu ce qui nous attend ces prochaines années. Mais il n’est pas simple, et cela explique probablement pourquoi si peu d’acteurs s’y intéressent. Face à ce réel danger pour la fonction RH, réussirons-nous à unir nos efforts et à nous mettre réellement en mouvement ?

Télécharger le pdf de l’article: F S.42_HeldCP_L’atelier_5_18

[1] Dave Ulrich, HR Champions, 1996 ; D. Ulrich et W. Brockbank, RH : Création de valeur pour l’entreprise, 2010

[2] Daniel Held, Réussir le partenariat stratégique : place à la posture, Dossier HRM no 32, HRToday, Nov. 2013

[3] Voir p.ex. nos réflexions sur l’intégration entre performance et bien-être et sur le burn-out, AGEFI Indices, Mai 2018 – cf. www.piman.ch – Carrière

[4] Se former sur Wave (Saville Assessment) en tant qu’outil phare pour l’évaluation et le développement des talents et du leadership permet de comprendre la richesse, la diversité et la force du potentiel humain et de ce qui le bloque, et une montée en puissance certaine des acteurs concernés; également découvrir la puissance des démarches de développement expérientielles (p.ex. équicoaching ; intégration d’approches de développement personnel (p.ex. pleine conscience, d’auto-hypnose, arts martiaux ou autres) pour dépasser les limites des formations mentales qui prédominent encore aujourd’hui – www.piman.ch – Saville Assessment et Leadership.

[5] Les travaux de P. Kottler ont posé les jalons pour ce sujet. Mais de nombreuses recherches et expériences sont en cours aujourd’hui (ex. entreprises libérées) et démontrent qu’on peut réussir des transformations selon des approches différentes. Plus sous www.piman.ch – Lead & transform.

[6] Le Responsable RH, partenaire stratégique, Formation donnée par Prof. E. Davoine et Dr. D. Held, Université de Fribourg, 8-9.4.2019 –www3.unifr.ch/formcont ; www.piman.ch – Lead & transform ; Fonctions supports

Les clés pour réussir le changement – AGEFI Sept. 18

Sat, 01 Sep 2018 13:52:19 GMT

Les changements sont partout, mais ils sont de plus en plus subis. Donc en dernier ressort, ils échouent à créer la valeur attendue: le contenu des jobs se détériore, la relation clients devient anonyme, le temps passé à gérer des réservations et problèmes sur internet explose. Il est temps de modifier les choses et de remettre l’Humain et ses réels besoins au centre. Pas en luttant contre. En faisant autrement.

Article AGEFI – Septembre 2018 – Daniel Held

Le changement fait toujours peur. Mais lorsqu’il est porteur de sens, les énergies peuvent aisément se libérer. Comment s’y prendre ?

La majorité des changements sont initiés par des contraintes, notamment logistiques (ex. nouveaux logiciels), économiques (réduire les coûts), productivistes (optimiser les processus). Le sujet clé auxquels les spécialistes du changement et les cabinets associés se consacrent le plus, ce sont les résistances au changement. Les surmonter implique beaucoup d’efforts et des coûts élevés, avec des conséquences humaines souvent lourdes. Il est pourtant possible de faire autrement.

En réalité, seules deux choses font bouger les gens : l’espérance d’une situation meilleure et la peur[1]. Ceci s’applique autant aux situations politiques, d’entreprise que personnelles.

Dans les organisations, le changement ne réussira que si les deux facteurs sont réunis. L’espérance s’appelle un projet d’entreprise, une vision. La peur s’appellera sentiment d’urgence. Les deux sont indispensables pour mettre en mouvement les acteurs, pour libérer les énergies nécessaires et pour surmonter les obstacles.

Un changement réussi est opéré sans avoir besoin d’une crise. Ce qui fera la différence, c’est l’espérance d’un avenir meilleur. C’est pourquoi il est si important de formuler une vision crédible, un projet partagé. Une vision permet de définir l’état souhaité, dans un horizon temporel défini et raisonnable, pour renforcer un leadership, remettre le client et la valeur ajoutée au cœur des préoccupations de chacun, pour simplifier la vie des clients et des collaborateurs, pour concrétiser des opportunités et savoir-faire nouveaux. Formuler une vision, c’est poser les bases de la construction de l’avenir. La vision est parfois l’objet d’un seul Homme. Mais son impact sera plus fort si elle est co-construite, car le plus important n’est pas le projet, mais l’adhésion à celui- ci et l’énergie qu’il permet de libérer.

Définir une vision semble une évidence. Et pourtant, trop nombreux sont les projets de changement qui sont proposés aux collaborateurs où cette vision n’est pas claire ou pas suffisamment stimulante et désirable (ex. réduire les coûts ou améliorer la rentabilité), et conduit à de la résistance ou de la résignation. Une vision doit apporter un peu de rêve, d’envie. S’en passer fait partie des erreurs managériales les plus courantes mais les moins pardonnables. Aucun Conseil d’administration ne devrait autoriser un changement si la vision proposée n’est pas stimulante et partagée. Cette seule action contribuerait déjà très significativement à améliorer l’engagement pour la performance et l’innovation, la confiance et le bien-être au travail. L’inverse conduit inévitablement au désengagement, à la démotivation et à l’épuisement professionnel.

Parlons maintenant du sentiment d’urgence. Le sentiment d’urgence[2] est occasionnellement lié à une vraie situation de crise. Là, il ne se discute plus. Mais c’est déjà trop tard. Les changements doivent être initiés avant la crise, parce que le coût économique et humain de cette dernière est très élevé. De plus, en crise, il est quasi impossible de se réinventer, de sortir des schémas connus. On survit, mais à quel prix ?

Le sentiment d’urgence consiste à se rendre compte que, si l’on n’initie pas le changement à temps, il sera trop tard pour le réussir constructivement et en ressortir gagnant[3]. « C’est dans la saison sèche qu’il faut devenir l’ami du piroguier », dit un proverbe africain. C’est lorsqu’on a du temps et des moyens, qu’il faut initier les innovations, les améliorations de performance, les gains d’efficacité. Dans la durée, en douceur mais avec fermeté. C’est donc évidemment là que sera le vrai combat. Comment justifier d’innover radicalement lorsque la croissance est encore là pour les produits habituels ? Comment justifier d’un programme d’économie lorsque la rentabilité reste élevée ? Comment amener à sortir de sa zone de confort alors qu’on est sous pression en termes de volume et qu’on n’a pas le temps de se remettre en question ? Comment faire comprendre un sentiment d’urgence alors que le danger plane mais n’est pas encore visible, sans tomber dans la démagogie ou le catastrophisme[4].

C’est là que la veille stratégique, les indicateurs de performance (les vrais KPI’s) et les benchmarks vont montrer toute leur importance. Mais c’est surtout là que l’on verra la crédibilité des leaders, leur capacité à convaincre en étant porteurs d’un projet véritable qui s’inscrit non pas dans la recherche d’avantages personnels ou financiers, mais dans le Réussir ensemble[5].

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[1] C’est en ces termes que Jean-Paul II présentait le choix du Chrétien (« Entrez dans l’espérance »).

[2] John Kotter, Leading Change, Harvard Business Review, Jan. 2007

[3] Sortir du confort, les leçons de la grenouille, AGEFI Indices Janvier 2018, cf. www.piman.ch – Changement.

[4] L’exemple du réchauffement climatique en est l’illustration parfaite : la catastrophe est en marche, mais ne suffit pas à faire prendre des mesures drastiques pour sauver l’humanité.

[5] D. Held, S’affirmer pour mieux réussir ensemble, AGEFI Juin 2017 – cf. www.piman.ch – Leadership

Nous recrutons. Mais savons-nous ce que cherchons ?

Sat, 01 Sep 2018 13:08:06 GMT

Les processus de sélection sont l’objet de grande attention. Connaissons-nous ce qui permet de réussir dans le rôle ? Par rapport à quoi sélectionnons-nous alors ?

Le travail en amont du recrutement, pour clarifier réellement les défis et identifier les facteurs discriminants de succès, respectivement d’échec, nécessite impérativement de l’attention et du temps. Il demande aussi des méthodes adaptées aux exigences du 21ème siècle. Comment s’y prendre ?

Article AGEFI – Février 2019 – Daniel Held

Les chasseurs de tête nous présentent les avantages du rôle qu’ils cherchent à nous vendre. Les annonces parlent le plus souvent des responsabilités et des exigences de formation et de personnalité. Mais on ne parle presque jamais des résultats qu’on cherche à atteindre, de l’impact réel qu’on attend de la personne qu’on va engager ni du contexte culturel qui prévaut.

Les annonces sont donc le plus souvent d’une banalité affligeante. On dit ce que la personne devra faire, les multiples compétences attendues, mais très rarement en quoi elle créera vraiment de la valeur, les défis qu’elle devra réellement relever et les conditions culturelles qui seront déterminantes pour son succès. Nous observons à ce niveau que les recruteurs manquent souvent de vision et de recul analytique, mais aussi qu’ils ont souvent peur de mettre sur la table les réels défis qui pourraient faire fuir les talents.

Les conséquences sur le processus de recrutement sont évidentes : on se concentre sur les connaissances, l’expérience et l’impression générale, plutôt que sur les résultats obtenus et sur les conditions de l’environnement. Et ces conditions sont celles qui sont les plus intéressantes, parce qu’elles ne disent pas ce que la personne sait faire – les compétences sont le plus souvent là – mais dans quel contexte elle est performante, respectivement dans quelles situations elle peut être en difficulté – en bref, la dimension culturelle[1].

On prend donc le risque d’attirer des talents qui vont découvrir dans l’action les vrais défis, avec un risque de sentiment de trahison (on m’a caché la vérité) mais aussi de se trouver face à des exigences pour lesquels ils ne sont pas armés, parce que non abordées.

Lorsqu’il s’agit d’un rôle à occuper dans une organisation déjà définie, ce qui compte, c’est d’identifier les enjeux clés du rôle, les principaux résultats attendus (l’impact, la valeur ajoutée), les incidents critiques (les événements qui font vraiment la différence, où le collaborateur est exposé et peut être mis en difficulté), et surtout de comprendre comment un individu arrive au succès dans un contexte organisationnel et culturel (degré d’autonomie, formalisme vs. risques) et relationnel (comment s’établissent confiance, respect et dialogue notamment) donné.

Une analyse du travail permet de bien comprendre les enjeux pour les postes bien cadrés et récurrents. Nous recommandons plutôt d’adopter une démarche orientée résultats : quels sont les attributs des collaborateurs qui ont du succès aujourd’hui ? En utilisant des outils d’évaluation scientifiquement robustes[2] sur des échantillons bien choisis de titulaires, on arrive très facilement à dégager des tendances culturelles, qui sembleront toujours évidentes après coup, mais auxquelles, étant dans le contexte, on ne fait pas toujours attention. L’alternative – qu’il faut toujours choisir pour les postes « uniques » – c’est de travailler avec le management et d’autres acteurs concernés, en les interrogeant sur les résultats attendus et en les amenant à se mettre d’accord sur les compétences qui doivent impérativement être présentes pour réussir[3]. Un débat bien mené, avec des acteurs bien choisis, se révèle rapide et efficace. Ce travail peut prendre un peu de temps. Mais quelle différence pour le processus de sélection ! Si la statistique ou un processus performant nous disent quels sont les facteurs démontrés de succès, il deviendra facile de dire non à ceux qui ne les ont pas, même s’ils nous plaisent bien.

Une démarche bien conçue en amont donne tout son sens, mais pose aussi de réelles exigences aux processus d’évaluation. Combien d’outils psychométriques et d’assessment sur le marché permettent-ils de réellement répondre à des questions précises, au-delà des évidences liées à ses préférences, à ses compétences générales de leadership, de relation, d’analyse et de résistance à la pression ? Poser la question, c’est y répondre, et cette réponse ne peut que nous interroger sur les processus de recrutement et de sélection actuels, rarement taillés pour les défis du futur.

Dans un monde de plus en plus complexe, exigeant, changeant et incertain, sélectionner les bons profils devient crucial, parce que les échecs coûtent de plus en plus chers pour tout le monde. Ce n’est pas le prix ni le nombre d’outils qui fera la différence. C’est la qualité et la rigueur du processus, les compétences des acteurs et les performances des solutions mises en place qu’il s’agit de privilégier. Avez-vous vraiment évalué ceux-ci ?[4]

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[1] Les études démontrent que plus d’un échec sur deux est lié à la dimension culturelle, beaucoup plus qu’à des déficits de compétences.

[2] Les outils Saville Assessment (Aptitude, Wave), qui sont les plus puissants et robustes scientifiquement au monde, conviennent tout particulièrement pour cet exercice, en permettant d’identifier les compétences clés et l’environnement culturel associé. Des tendances se dégagent déjà dès 10 profils bien choisis.

[3] Nous utilisons le plus volontiers des cartes compétences, qui permettent des discussions passionnantes et une remise en question facile des hypothèses, jusqu’à trouver une solution adaptée.

[4] Voir les solutions « Hire » et les recherches scientifiques menées par Saville Assessment pour challenger chacune des étapes et composantes des processus de recrutement à l’ère du 4.0. Plus sur www.piman.ch et www.savilleassessment.ch

Finalement, ne changeons rien! Agefi Indices, Juin 2018

Fri, 01 Jun 2018 14:11:33 GMT

Ce qui fait avancer les gens, c’est soit l’espérance (la confiance dans un avenir meilleur, la vision, le projet) ou la peur. Ne craignez pas, disait Jean-Paul II à ses fidèles. En Afrique, l’on dit: “c’est en saison sèche qu’il faut devenir l’ami du piroguier”.

Deux sagesses qui nous guident: avoir un projet qui donne envie; se donner les moyens de préparer les transformations et temps difficiles lorsque tout va bien. Dans l’article ci-joint, Daniel Held jette un regard sur les peurs qui, au plus haut niveau, bloquent tant de changement. Et ces peurs sont bien plus difficiles à traiter que celles des collaborateurs, auxquelles on attribue le plus souvent la résistance. Là, on ne résiste pas: on ne met simplement pas en oeuvre. C’est simple, mais dangereux. Les résultats sont là, mais les obstacles et risques sont bien présents. N’est-ce pas le moment d’entreprendre les transformations qui rendront nos organisations vraiment agiles et notre leadership vraiment puissant?

Le changement est au cœur de tout discours managérial. Mais ce discours résiste-t-il à la nécessité du changement de posture managériale associé ? Le discours managérial tient de plus en plus en 4 points, et ceci dans tous les secteurs d’activité, public et parapublic compris : nous devons, dans un monde complexe, évolutif et global :

Améliorer notre performance,
Stimuler notre capacité à innover
Développer notre agilité
Réussir la transformation digitale.

Concrètement, si l’on veut atteindre ces quatre objectifs :

Les prestations et produits sont repensés pour intégrer plus de digital, plus de technologie, plus de durabilité, avec souvent un business model repensé
L’organisation évolue, pour devenir simple, efficace, durable, responsabilisante, vraiment orientée clients et digitale dans son fonctionnement
Les collaborateurs s’engagent pleinement pour réussir les défis de l’organisation, en démontrant motivation, créativité, compétence et agilité, en (re) trouvant du sens au travail
Le leadership évolue en profondeur à tous les niveaux, pour passer d’un mode de management des ressources, de la performance et du risque vers la mise en puissance des individus et leur pilotage souvent à distance et dans des structures matricielles.

Ces quatre dimensions réunies signifient un réel changement de paradigme, qu’il n’est pas facile de réussir.

La tentation est évidemment de se faire assister par de grands cabinets de consulting, qui vont mettre en œuvre le changement selon leurs expériences et pratiques, avec comme risque majeur de faire évoluer les structures, les technologies et les processus, pas le leadership et la culture.

L’autre approche consiste à mettre en puissance les équipes[1] pour réussir la transformation, en initiant les changements de l’intérieur, contribuant ainsi d’abord à l’évolution du leadership et de la culture pour ensuite mettre en place des structures, des processus et des technologies innovantes et souhaitées. Cette approche, trop rarement pratiquée, conduit toujours au succès si la Direction parvient à habiter les transformations qu’elle a initiées en termes de leadership.

L’organisation dont nous parlons est une vraie organisation 4.0, pas une organisation technologique, mais une organisation où la technologie permet une réelle valorisation des compétences et la co-création. En mettant en avant le partenariat avec les clients, notamment pour co-construire les produits et prestations de demain, en mettant en avant le partenariat avec les sources d’expertise et de savoir-faire opérationnel, en mettant aussi en avant le partenariat entre le management et les équipes (le vrai leadership est partagé), l’organisation 4.0 réclame de nouveaux modes d’orientation, de stimulation, de responsabilisation et de pilotage des équipes et des organisations. En d’autres termes, la manière de diriger et de contrôler se trouve souvent profondément modifiée. Cela touche donc l’essence même du management et du pouvoir tel qu’il a été pratiqué durant des décennies.

C’est donc lorsqu’il s’agit d’abandonner les pratiques usuelles, pour donner corps et pérennité aux innovations organisationnelles proposées et à des postures de leadership nouvelles, qu’on découvre si la volonté de changement énoncée au départ se concrétise vraiment.

Dans un contexte où l’économie retrouve son dynamisme, où le problème majeur devient le manque de ressources plutôt que l’innovation et la préparation de l’avenir, il est très tentant de garder les structures de direction et les processus décisionnels habituels, pour assurer la performance, plutôt que d’expérimenter des structures, activités et postures nouvelles, qui évidemment impliquent courage et prise de risque.

C’est parce que tout va bien qu’on risque de ne rien changer. Or c’est quand tout va bien qu’on devrait se permettre une démarche de transformation en profondeur.

A court terme, les affaires se développent, la bourse souligne les bonnes performances et les bonus retrouvent leur envol. Mais la pression elle aussi augmente, le sens au travail poursuit sa chute libre, l’innovation est tuée dans l’œuf par les règles et par les exigences opérationnelles du court terme, les cas d’épuisement continuent leur irrésistible progression, avec un désengagement croissant. Autant de facteurs qui rendront la prochaine crise vraiment dangereuse : parce qu’on sera épuisé et que les structures et les Hommes n’auront pas progressé dans leur capacité à se réinventer et à anticiper les problèmes. Finalement, tout va bien, ne changeons rien !

[1] En anglais, Empowering for Change, qui est la signature de notre cabinet – www.piman.ch

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[1] C’est en ces termes que Jean-Paul II présentait le choix du Chrétien (« Entrez dans l’espérance »).

[2] John Kotter, Leading Change, Harvard Business Review, Jan. 2007

[3] Sortir du confort, les leçons de la grenouille, AGEFI Indices Janvier 2018, cf. www.piman.ch – Changement.

[4] L’exemple du réchauffement climatique en est l’illustration parfaite : la catastrophe est en marche, mais ne suffit pas à faire prendre des mesures drastiques pour sauver l’humanité.

[5] D. Held, S’affirmer pour mieux réussir ensemble, AGEFI Juin 2017 – cf. www.piman.ch – Leadership

Recrutement : votre processus est-il optimal ? Agefi Indices, Mai 2018

Tue, 01 May 2018 14:34:22 GMT

Le recrutement prend de plus en plus d’importance, pour s’adapter aux exigences croissantes des rôles et des cultures. Le plus souvent, on essaie de faire du neuf avec du vieux. Et cela ne marche plus très bien. La qualité du recrutement impact la performance mais aussi le bien-être et le plaisir au travail. C’est du Win-Win.

Les solutions SavilleAssessment, le leader absolu sur le marché pour répondre aux plus hautes exigences en matière d’évaluation, de développement et de leadership de talents, vous permettent de révolutionner votre processus de recrutement.

Article AGEFI – Mai 2018 – Daniel Held

Le recrutement reste l’une des préoccupations RH majeures dans nos organisations. Comment attirer les talents dont nous avons besoin ? La clé est souvent plus simple à trouver qu’on ne croit !

LinkedIn ; Réseaux sociaux ; Plateformes de recrutement ; Solutions de e-recruitment ; Présélections automatiques sur la base de critères objectifs définis ; CV-vidéo ; Disparition des annonces presse, …. Voici quelques changements majeurs dans la manière dont nos organisations recrutent aujourd’hui. Le monde devient global et digital. Le recrutement devrait donc évoluer massivement. Il le fait dans les technologies utilisées, avec des logiques parfois très discriminantes. Le fait-il dans la cohérence et la profondeur de la réflexion RH ?

Le digital a envahi le recrutement. Ceci est une certitude. Le recrutement est-il à la hauteur du digital ? Rien n’est moins sûr. Car le digital, ce n’est pas que de la technologie. C’est surtout l’accès et l’utilisation de données pour prendre de meilleures décisions.

On commence à le faire avec des données RH sous la forme de caractéristiques démographiques, telles l’âge, le sexe, l’ancienneté, l’origine ethnique, le diplôme, … Elles semblent pertinentes, et on trouvera toujours des expériences pour le confirmer. P.ex., il est certain que certaines personnes âgées sont moins adaptables que d’autres. Mais beaucoup d’études prouvent le contraire : l’âge n’a aucune impact sur l’employabilité[1] ! Les autres variables démographiques sont souvent tout aussi discutables, voire discriminantes.

Les données RH pourraient être plus subtiles, liées aux valeurs véhiculées ou aux compétences démontrées. Ces dimensions sont pourtant rarement prises en compte de manière objective. Elles le sont certes de manière intuitive, sur la base d’expériences spécifiques et de croyances. C’est pourtant là que la science, et les progrès dans la mesure du potentiel humain[2], pourraient faire la différence. « Quels sont les traits culturels décisifs dans notre organisation, en lien avec notre activité et les valeurs des fondateurs notamment » ? Ces traits sont rarement identifiés objectivement dans les phases de présélection et de sélection. Ils jouent bien sûr un rôle dans les perceptions des recruteurs (RH et management), mais leur objectivation reste un défi. Or on sait qu’un échec sur deux en matière de recrutement est lié à une inadéquation culturelle. L’analyse des critères de succès associés serait pourtant l’une des choses les plus faciles à réaliser si l’on connaît précisément les orientations personnelles (compétences et valeurs) du management de l’entreprise[3].

De la même manière, il suffit d’analyser les profils d’une sélection de « high performers » dans un rôle pour définir de manière fiable les compétences décisives pour le succès à un moment donné, et pour pouvoir réfléchir à partir de données fiables sur les évolutions nécessaires en lien avec la stratégie de l’entreprise. C’est si simple ; pourquoi n’est-ce pas fait plus souvent ? La réponse n’est pas rationnelle, certainement liée à beaucoup de croyances plus qu’à des faits objectifs. La difficulté que nous rencontrons à identifier avec nos clients les réels facteurs de succès le montre.

Or la connaissance autant des critères culturels que des facteurs de succès des divers rôles constitue la base de tout processus de recrutement. Si l’on connaît ces critères, il est facile, dès la phase de présélection, d’utiliser la science pour présélectionner les candidats les plus appropriés, de manière 3 à 4 fois plus pertinentes qu’une présélection standard[4].

Viennent ensuite les phases décisives de la sélection, lorsqu’il s’agit d’évaluer non pas le candidat qui nous semble le meilleur, mais celui qui aura le plus de chances des réussir dans le rôle. Les informations collectées sur l’adéquation culturelle et les compétences décisives en phase de présélection seront importantes. La confirmation dans le cadre d’entretiens structurés et, pour les fonctions supérieures, d’ « assessments 4.0[5] » (assessment orientés vers l’impact leadership et la capacité à être acteur en situation complexe et incertaine) vont permettre d’ajouter la dernière pièce à l’édifice d’un processus de recrutement performant, avec une valeur ajoutée tangible et durable à la clé, qui suscitera aussi le respect des candidats pour sa pertinence et son professionnalisme (image employeur et attractivité).

Article AGEFI de mai 2018 – Votre processus de recrutement est-il optimal

[1] Les analyses de validation Career4Life, l’outil de mesure de l’employabilité et de l’alignement de carrière – www.piman.ch – montrent l’absence totale de corrélation entre l’âge et l’employabilité. Donc, il y a des jeunes peu employables et des seniors super-employables. Et l’inverse.

[2] Les travaux du Prof. P. Saville, au début du siècle, constituent encore la référence mondiale dans ce domaine, pour avoir introduit la science dans l’évaluation des talents. Cf. www.savilleassessment.com et www.piman.ch.

[3] La fiabilité des mesures faites à ce niveau avec Wave (www.savilleassessment.com) permettent d’obtenir des résultats rapides et très précis.

[4] Une présélection avec des outils modernes permet de limiter très largement les erreurs dans l’élimination de candidats inappropriés, en moyenne d’un facteur 4 (4 fois moins de risques de se tromper en éliminant un candidat qui aurait pu être approprié, ou l’inverse) – Analyses scientifiques pour Strength et Aptitude, www.savilleassessment.com et www.piman.ch .

[5] Plus sous www.piman.ch

Burnouts : comment enrayer l’explosion de cas ? AGEFI Indices, mai 2018

Tue, 01 May 2018 13:46:26 GMT

L’explosion des cas de burn-out est inéluctable, parce que des exigences accrues se confrontent à des vulnérabilités et attentes plus élevées du côté des individus. A cela s’ajoutent des injonctions paradoxales de plus en plus nombreuses, entre le conformisme et l’innovation, entre l’obéissance et l’initiative, entre la responsabilité individuelle et la collaboration transversale.

Pour l’éviter, il s’agira de modifier en profondeur la manière dont les organisations gèrent leurs talents, et dont les individus gèrent leur carrière.

Un article clé qui devrait faire réfléchir et qui suggère des pistes nouvelles, originales, peut-être inconfortables. A lire et partager.

La croissance des cas de burnouts est exponentielle. Les coûts explosent, et les mesures palliatives se développent. Mais que fait-on pour la prévention ?

Les dernières statistiques du SECO sont inquiétantes en matière de coûts du burnout, et plus généralement des maladies de natures psychologiques. Jadis tabou, être victime d’un burnout devient presque banal, voire suscite de la sympathie pour les victimes. La croissance des cas de rupture professionnelle, particulièrement pour des motifs psychologiques (burnout, épuisement, dépression, …), s’inscrit dans une évolution de la société qui ne rassure pas.

En effet, d’un côté, le monde économique devient plus global, plus connecté, plus compétitif donc plus exigeant et incertain, conduisant à un management dans les entreprises pour qui la performance occupe une place de plus en plus centrale: productivité, réduction des coûts, réactivité, respect des normes, optimisation des processus, … De l’autre côté, les individus, qui ont connu le confort, des études de qualité, les bienfaits des nouvelles technologies, ont des attentes fortes envers la vie et leur travail. Ils ont appris à trouver souvent ailleurs leur source de motivation, aiment que les choses se réalisent tout de suite, savent s’adapter et réaliser les tâches confiées en fonction des demandes. Mais ils ne trouvent plus le même sens au travail, subissent les pressions et exigences et démontrent une résilience un peu plus faible que les générations précédentes. Beaucoup plus mentaux, ils ont une vision assez intellectuelle de leurs talents et limites, qu’ils connaissent et acceptent souvent moins bien. Très peu ont un réel projet professionnel, pour donner un sens durable à leur parcours.

En d’autres termes, des exigences accrues se confrontent à des vulnérabilités et attentes plus élevées du côté des individus. A cela s’ajoutent des injonctions paradoxales de plus en plus nombreuses, entre le conformisme et l’innovation, entre l’obéissance et l’initiative, entre la responsabilité individuelle et la collaboration transversale, …

De plus en plus d’individus – managers et collaborateurs – subissent ainsi les pressions de l’environnement et se laissent mettre « dans le rouge » (stress intense). Ils se mettent alors en danger de deux manières : d’une part, en subissant un stress fort, qui peut perturber leur équilibre personnel et psychologiques et leur santé ; d’autre part, en montrant à l’évidence les limites de leurs schémas comportementaux – nous en avons tous – en faisant plus de la même chose, donc en se mettant soi-même en difficulté. Par exemple, un perfectionniste le deviendra encore plus, un altruiste cherchera encore plus à ne pas décevoir et à faire plaisir, un directif sera encore plus cassant, un battant lâchera encore moins prise, … Les excès inévitables conduiront managers et collègues à des critiques et comportements qui pourront être considérés comme du mobbing. Ils le seront parfois, mais souvent ce sera simplement le résultat de ce que l’individu, sous stress, provoquera chez l’autre. Les ruptures seront fréquentes, parfois de vrais burnouts, avec un moteur cassé et des peurs intenses, parfois une dépression ou plus simplement un épuisement. Les formes varient, les thérapies diffèrent, mais le problème est similaire. Il s’agit d’éviter que la rupture ne survienne, et si elle survient, créer des conditions permettant le retour le plus rapide possible dans un environnement ou avec des ressources différents.

Les organisations peuvent contribuer à prévenir les ruptures de toute nature, en veillant à ce que les collaborateurs soient occupés dans un rôle qui correspond à leur talent (plutôt que de chercher à faire entrer les gens dans un rôle qui parfois ne convient pas), en développant des politiques et des stratégies qui permettent d’intégrer (et pas d’opposer) performance et bien-être, en s’assurant de disposer de leaders qui comprennent comment valoriser les talents individuels et générer de la force collective, en proposant des espaces de confiance qui permettent en toute sécurité aux individus en difficulté de chercher de l’aide à temps[1].

Les individus pour leur part ont tout intérêt à devenir davantage acteurs de leur carrière et de leur vie. Pour cela, il est fondamental qu’ils connaissent et acceptent leurs talents, leur puissance, mais aussi leurs limites et leurs freins, comprennent leurs schémas comportementaux et leurs peurs. Et sur cette base, qu’ils définissent un projet professionnel, autrement dit la manière dont ils entendent apporter de la valeur « au monde » en valorisant leurs talents[2].

Ils ont aussi tout intérêt à se libérer de leurs freins et schémas comportementaux inefficaces, à renforcer leur ancrage et leur force personnelle, à reconnaître les risques et les signes avant-coureurs, et à identifier des personnes ou institutions qui peuvent, en cas de nécessité, les aider à dépasser une phase critique.

De telles mesures seront utiles, imparfaites bien sûr, mais elles vont dans la bonne direction. Car ce n’est que par des actions autant sur le leadership et modèle de l’entreprise – à réinventer – que sur les individus – devenir acteurs de leur carrière – que nous avons une chance de trouver des solutions face à l’inexorable tendance engagée – une vraie course contre la montre.

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[1] Intégrer performance et bien-être, leadership et réussir ensemble font partie des missions principales de notre cabinet – Empowering for change – www.piman.ch.

[2] C’est le but notamment d’un bilan ou d’un coaching carrière. Plus sous www.piman.ch

Quand la bienveillance devient toxique. Agefi Indices, Février 2018

Thu, 01 Feb 2018 14:38:06 GMT

La bienveillance est une des valeurs clés qui est à la base du Réussir Ensemble et qui permet de préserver plaisir et bien-être. Loin de nous l’idée de remettre ceci en question, bien au contraire. Mais force est de constater que la bienveillance peut conduire à des dérives, qui sont parfois pires que ce qu’on voulait protéger. C’est le sujet de cet article, qui pourra déranger mais qui nous semble mériter une réflexion profonde. Et peut-être plus.

Dans un environnement de plus en plus orienté performance, la bienveillance devient une philosophie de leadership. Est-ce vraiment la voie ?

La bienveillance est définie comme de la gentillesse, respectivement comme le souci de vouloir le bonheur de l’autre. C’est d’ailleurs l’un des facteurs de motivation les plus courants dans la population, conduisant à des vocations dans les métiers de l’aide, de la santé et de l’accompagnement. La bienveillance est aussi une notion qui, dans un monde de plus en plus dur et déshumanisé, fait du bien et obtient facilement de l’adhésion.

Le terme de « leadership bienveillant », qui a émergé récemment, s’oppose au modèle dominant-dominé qui reste le plus courant dans nos organisations. Il fait clairement référence à une posture qui vise le bien-être de ses collaborateurs pour obtenir de la performance, et non la performance à tout prix : on affirme qu’un collaborateur bien traité travaillera mieux qu’un collaborateur sur qui l’on exercerait de la pression.

La bienveillance relève toujours d’une intention louable. Le problème, c’est de savoir si elle vise réellement le succès et le bonheur de l’autre, ou plutôt la satisfaction de ses propres besoins : être accepté, apprécié, reconnu comme une personne attentionnée, à l’écoute, participative, aidante. Dans ce cas très fréquent, la bienveillance finit pratiquement toujours par se révéler toxique. En effet, derrière la bienveillance peut se cacher de la manipulation : laisser du pouvoir à l’autre tout en se rendant indispensable. Elle conduit aussi à faire confiance ou à laisser de la liberté sans avoir posé le cadre, au risque que l’autre en profite ou nous trahisse, ce qui conduit toujours à une réaction forte (méfiance, jugement, rigidité, violence). Elle peut aussi conduire, en prenant sur soi les problèmes de l’autre, à se rendre indispensable et à créer de la dépendance.

En visant à faire le bonheur de l’autre sans son implication active, sans que ce bonheur ne soit le résultat d’un effort, d’une réalisation, d’une performance, on échoue généralement à l’obtenir. On observe certes que la liberté, l’autonomie, l’espace permettent aux personnes responsables de trouver leur place. Mais d’autres vont se laisser aller, rester dans leur confort (souvent inconfortable) ou chercher à échapper à tout cadre et à toute sanction – sans pour autant trouver le bonheur souhaité. Cela conduit souvent à des atmosphères pénibles, à des non-dits, à de la méfiance généralisée et bien sûr au désengagement et à l’épuisement. Que l’on trouve surtout là où on voulait justement se montrer bienveillant.

La bienveillance pourtant est l’une des valeurs les plus positives, mais seulement si l’on crée les conditions pour que l’autre réussisse son activité et sa vie comme résultat de son action, de son travail, de ses efforts. La bienveillance est nécessaire, parce qu’elle induit une attitude positive, mais dans une logique du ET, une logique dans laquelle chacun fait sa part du travail et prend ses responsabilités. Elle doit viser à favoriser, dans toute la mesure du possible, la réussite de l’individu et de l’équipe. En alliant exigence et bienveillance, on crée les conditions qui permettent à l’autre de développer une conscience de sa propre valeur, le sentiment d’exister et d’avoir trouvé une place qui convient.

On peut aider, mais juste ce qu’il faut pour passer les phases délicates. Ce qui compte, c’est d’amener l’autre à (re)trouver le chemin du succès et à faire le meilleur usage de ses talents et motivations pour le bénéfice de ses parties prenantes.

Faire preuve de bienveillance, mais sans se montrer laxiste et gentil, est un réel défi de leadership, qui présuppose :

Un regard positif sur l’autre : Chacun a des talents, qu’il s’agit de découvrir et de valoriser. Le bonheur, c’est d’être dans son talent, en pleine puissance, pas d’avoir le rôle le plus élevé ou le meilleur salaire.
Une vision claire du résultat visé, de ce qu’on veut réussir ensemble, ainsi que la définition du terrain de jeu qui en découle et du cadre associé.
Le fait de donner envie de progresser, en construisant sur les petits succès, en encourageant la poursuite des efforts, en sachant donner du feedback adapté.

Le but du leadership est la réussite, individuelle et collective. Pas sa propre reconnaissance. Le bonheur du leader doit venir de la valeur ajoutée apportée par ses collaborateurs à l’ensemble des parties prenantes, au travers de la mise en puissance des individus et des équipes. Il faut pour cela de la bienveillance, mais pas de la gentillesse. Car la capacité à amener chacun à avoir envie de donner le meilleur de lui-même, en toute sécurité, conduira inévitablement à faire sortir les gens de leur zone de confort. Sans se mettre en danger.

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Quel leadership pour un monde digital? Persorama, déc. 2017

Fri, 01 Dec 2017 15:27:18 GMT

Quel leadership pour un monde digital ?

Les conséquences de la révolution digitale commencent à se faire sentir partout. Les postures souvent se rigidifient, parce que les cadres n’ont pas été vraiment préparés à ces défis.

Cet article explicite certains changements et donne des pistes sur la manière dont les compétences pourraient être développées – avec une approche très différente et expérientielle du développement, que notre cabinet propose de plus en plus avec un succès démontré.

Un monde global et digital

Voilà 20 ans que la digitalisation est réellement en marche. La peur des conséquences de la robotisation sur l’emploi ne date pas d’aujourd’hui. Mais il semble que l’on commence à prendre conscience que cette 4ème révolution industrielle, ou 4.0, est probablement bien plus profonde encore que les trois précédentes. Elle modifie en fait à peu près tout ce que nous faisons ou vivons.

Pour beaucoup d’acteurs, la révolution digitale concerne avant tout une occasion de réduire les coûts, d’optimiser les processus, de simplifier les interactions clients et de supprimer des emplois sans valeur ajoutée. Elle permet d’augmenter l’influence sur les consommateurs, le contrôle des travailleurs et des activités, la connaissance des évolutions et tendances, faisant peser de la sorte des menaces sur l’emploi comme sur la liberté individuelle. Elle pose la question du dialogue entre l’homme et le robot.

Mais la révolution digitale offre surtout l’opportunité de réinventer l’avenir, d’imaginer d’autres manière de vivre, d’autres modèles économiques pour créer de la valeur, d’autres manières de travailler et de consommer. Elle devrait aussi permettre aux individus de devenir de plus en plus acteurs de leur carrière et de leur vie, plutôt que de la subir. Mais ceci ne va pas de soi, implique un changement de paradigme et ne se fera donc pas sans une évolution profonde du leadership.

Un défi de leadership

Pour que le monde de demain reste attractif et laisse l’Humain au centre, nous avons clairement besoin d’un leadership puissant, qui se met au service d’une performance élevée, mais utile et durable.

Le leadership se différencie du management, en ce sens qu’il est source d’orientations – la vision – et d’énergie – donner envie. Le leadership 4.0 sera plus que jamais défié pour proposer une vision stimulante dans un monde global et incertain. Il devra aussi proposer un cadre adapté, qui facilitera la mise en puissance des organisations – entreprises mais aussi associations et collectivités – des groupes – équipes réelles ou virtuelles – et des individus – quel que soit leur statut, leur rôle et leur formation. Il s’appuiera avant tout sur la co-construction, c’est-à-dire l’élaboration de solutions hautement performantes en impliquant les acteurs concernés. Il permettra d’intégrer à la fois performance et bien-être, afin de créer de la valeur et du sens pour toutes les parties prenantes !

Ce leadership reste trop rare aujourd’hui. Il est en effet très difficile de l’évaluer avec les méthodes d’assessment habituelles[1] comme de le faire émerger des formations – le leadership se développe mais ne s’enseigne que difficilement – et des pratiques managériales actuelles.

Leadership 4.0 : un nouveau paradigme

Il est bien sûr fondamental de disposer de la compréhension des changements technologiques en cours. Mais le défi est bien plus large, puisque cette révolution modifie en profondeur toute la manière de penser son rôle et d’impacter ses équipes et les clients. C’est pourquoi, il est illusoire d’imaginer transformer les managers actuels en leaders 4.0 au moyen de quelques conférences et actions de formation. Car l’évolution 4.0 va impliquer :

d’être Leader. Etre leader, c’est d’abord être une source d’orientation et d’énergie. Ceci présuppose d’être bien dans son rôle, dans sa vie, dans le changement et l’incertain : en d’autres termes, résilient, ouvert, heureux et stimulant, en équilibre entre le mental, le physique et l’émotionnel, acteur de sa propre vie, de sa réussite et de celle de son équipe. Etre leader ne se développe pas dans le mental. C’est un état d’esprit, une posture, une dynamique personnelle qui sont en jeu.
d’affirmer son leadership, en proposant une vision, , en définissant un nouveau terrain de jeu (avec de nouvelles règles), en étant source d’énergie, en s’affirmant au service de la vision, en sachant dire JE au service du NOUS, du projet collectif
d’être un acteur de la transformation et de la montée en puissance des acteurs, en sachant embarquer les équipes, pour co-construire les nouveaux modèles, structures, processus et manières d’interagir avec les client
d’évoluer vers des relations de partenariats, en interne et en externe, et les faire vivre pour créer de la valeur durable ensemble.

Réussir le leadership 4.0

Ce leadership ne pourra exister que s’il sait faire vivre des relations de confiance et de respect mutuels, un dialogue suffisant, du feedback et surtout une réelle envie de réussir ensemble un projet qui a du sens. Cela peut sembler simple. La réalité montre au quotidien la difficulté qu’il y a à faire évoluer les postures et les schémas mentaux.

Ce leadership a aussi besoin d’un espace pour s’exprimer, avec une posture nouvelle de la direction et des RH. Et c’est par là que la transformation devra vraisemblablement commencer, pour montrer l’exemple mais aussi pour intégrer pleinement les impacts considérables de ce changement de paradigme.

Le nouveau leadership n’existera aussi que si les programmes de développement auront su se réinventer[2], pour permettre, grâce à des approches de plus en plus expérientielles, une vraie évolution des postures et des comportements. Celle-ci amènera à réinventer les démarches pédagogiques, en y intégrant non seulement des connaissances, mais surtout des occasions d’expérimenter les postures nouvelles, de co-construction, de leadership et de partenariat.

Le chantier est considérable, parce qu’on a toujours pensé qu’il s’agissait d’une révolution technologique. Aujourd’hui, on découvre qu’elle a certes un contenu technologique, mais que c’est toute la manière de penser les activités, le business, le développement et la création de valeur durable qu’il s’agit de modifier. Et c’est là tout le défi du leadership 4.0 pour un monde 4.0.

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[1] Voir les solutions Leadership de Saville Assessment, adaptées au monde 4.0 : Wave et ses rapports Leadership Impact et Leadership Risk – www.piman.ch et www.savilleassessment.com

[2] Voir les solutions Leadership 4.0 expérientielles que nous proposons avec Humanae et Equites pour faire évoluer de manière rapide et durable les postures www.piman.ch

Le double défi des fonctions support - Agefi Indices Mai 2017

Thu, 25 May 2017 08:02:03 GMT

En utilisant le terme de fonction support, on induit de facto une perspective de subordination aux besoins du business et de facteur de coûts. .... Or l'essentiel, c'est la contribution à la création de valeur. Nous proposons d'abord de ne plus parler que de fonctions transverses. Parce que le vrai défi, c’est la manière de faire évoluer les opérations pour réussir à créer la différence sur le marché, par l’innovation, l’agilité, la qualité et l’expérience clients. Les principales fonctions transverses sont en fait liées à quatre « capitaux » qu’une entreprise se doit de valoriser si elle veut assurer sa pérennité: Finances; Humain; Informations; Marque.

Cet article explore ce rôle et propose des pistes pour éviter que l'opérationnel ne prenne le dessus sur cette finalité décisive.

Les fonctions support sont facteur de coût. Mais elles peuvent aussi être facteur de différenciation. A quelles conditions ?

En utilisant le terme de fonction support, on induit de facto une perspective de subordination aux besoins du business et de facteur de coûts. Il s’agit donc de limiter les ressources qui leur sont allouées le plus possible afin de contribuer à assurer les marges et la pérennité. Les mots clés qui dominent sont donc ceux d’efficience, de simplification, d’industrialisation, d’automatisation et de mutualisation : mettre en commun les ressources et moyens pour réduire les coûts.

Cette manière de voir les choses, largement soutenue par tout un secteur économique autour des ERP et autres solutions informatiques, concerne autant la manière de faire les choses (les opérations, la gestion des données et des documents) que les interactions avec les clients et partenaires. Cette tendance est logique, incontestable en soi mais apparaît aussi comme limitative et dangereuse.
En effet, on en vient à oublier la manière dont ces fonctions spécialisées peuvent contribuer à la création de valeur. Nous suggérons pour commencer de parler de fonctions transverses plutôt que de fonctions support. Ce terme de fonction transverse comprend bien sûr l’inévitable mutualisation des processus, ressources et systèmes et l’existence de politiques générales qui fournissent un cadre cohérent aux acteurs. Mais il ouvre surtout le champ à l’indispensable contribution à la création de valeur durable et à la transformation des organisations, du management et de la culture.

La responsabilité du business pour la gestion des opérations n’est pas à remettre en question. Ce qui doit l’être, c’est la manière de faire évoluer les opérations pour réussir à créer la différence sur le marché, par l’innovation, l’agilité, la qualité et l’expérience clients. Les principales fonctions transverses sont en fait liées à quatre « capitaux » qu’une entreprise se doit de valoriser si elle veut assurer sa pérennité. Il s’agit bien sûr du capital financier, mais aussi du capital humain (le potentiel caché résident chez les collaborateurs), du capital informations et connaissances (les données, dont on découvre le potentiel avec le big data, les savoirs et savoir-faire existants, la manière de partager les informations pour réussir ensemble) et du capital image et clients (notoriété, image de la marque, fidélité et recommandations des clients, ...).

Si, dans cette perspective, l’on considère que les fonctions Finance, RH, IS et Marketing sont en charge, en partenariat avec la direction générale, de contribuer proactivement à la valorisation de ces quatre capitaux, la perception et les attentes envers elles se modifient en profondeur.

Il s’agira en effet plus que jamais :

de disposer des moyens de financement pour grandir
de réussir à stimuler et à valoriser les idées, les compétences et la capacité à travailler ensemble des talents pour innover et faire progresser l’organisation
d’intégrer le monde du digital en « natif » dans la manière de penser le business de demain - dans le produit, la manière de le mettre sur le marché et d’interagir avec les clients
de renforcer la notoriété et l’impact de la marque et de créer la loyauté et l’enthousiasme chez les clients dans un environnement lui aussi de plus en plus digital.

Ce regard met chacune de ces fonctions transverses face à deux défis majeurs : celui de monter en puissance, d’affirmer son leadership, d’amener des idées, de l’énergie, des visions dans une posture de partenaire du business ; et celui d’assurer de la manière la plus efficiente, simple et fiable possible, les prestations de base. On aimerait évidemment pouvoir demander l’excellence des mêmes acteurs sur ces deux logiques si différentes les unes des autres, mais à l’évidence, une telle attente n’est pas réaliste. Le risque est donc grand de voir les questions opérationnelles prendre le dessus, avec une réflexion stratégique que l’on se réserve pour des périodes plus calmes, qui évidemment ne surviennent quasi jamais.

Une séparation des activités semble donc nécessaire, en allant encore plus loin dans la délégation de l’opérationnel à des structures ad hoc d’une part, en créant les conditions pour mettre en puissance des acteurs de haut niveau pour contribuer à valoriser le capital concerné d’autre part. Il ne s’agit pas de monter de nouvelles technostructures, mais bien de vivre pleinement l’idée du partenariat stratégique : en étant au bénéfice d’un réel leadership, d’une compréhension profonde des enjeux actuels et futurs du business et en étant à l’aise dans une posture de partenaire, contribuer à transformer les organisations et à faire évoluer le management et la culture.
Les premières qui le réussiront s’assureront un avantage décisif dans la période charnière qui s’annonce.

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Mental quand tu nous tiens… Article AGEFI Leadership du 27.3.2017

Sun, 26 Mar 2017 22:00:00 GMT

Mental quand tu nous tiens… Article AGEFI Leadership du 27.3.2017

La pression fait apparaître de plus en plus de freins à l’utilisation du potentiel individuel et de schémas comportementaux qui s’amplifient. Le mental est invité à trouver une solution, qu’il contribue à rendre impossible. L’article traite de ce sujet et ouvre quelques pistes pour une approche différente et efficace du sujet

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L'art de Réussir ensemble - Agefi Indices, Février 2015

Wed, 25 Feb 2015 09:41:07 GMT

Beaucoup disent encore travailler pour un chef ou une entreprise. Aujourd’hui, il s’agit de cultiver le « Réussir ensemble », pour retrouver du sens et associer performance, bien-être et plaisir...

Ce qui manque le plus aujourd’hui, c’est de poursuivre une « vision », qui représente le projet, la valeur ajoutée qu’on veut apporter aux parties prenante. Une vision claire, stimulante et partagée change tout. Elle permet la haute performance, sans pression, parce que les acteurs se l’approprient et y contribuent. Elle montre que ce qui compte, ce n’est pas ce que l’on fait, mais ce qu’on veut réussir ensemble.

Nos interventions consistent souvent à résoudre des situations conflictuelles ou qui semblent sans issue. Il s’agit de relations managers - employés difficiles, avec des fronts bloqués quant à savoir qui a raison et tort. Ou de relations difficiles entre des collègues, qui se battent pour des questions de territoire, d’influence, de ressources ou de reconnaissance. Ou encore de positionnements inconfortables des fonctions support, entre un « rôle coercitif » (respect des règles et procédures) et un « rôle de pompier ».

Invariablement, on observe des postures de domination, de défense de territoire ou de ses droits, de victime ou d’otage. On attribue à l’autre les erreurs, les comportements inadéquats, la cause des problèmes. On privilégie le comment, la manière de faire les choses plutôt que le résultat à obtenir. Et le plus souvent cela finit en ruptures ou au mieux en médiation, avec la recherche du plus petit dénominateur commun pour continuer à travailler ensemble.

Nous commençons à entrevoir les conséquences lourdes et durables de ces pratiques, au travers d’un désengagement des cadres et collaborateurs, d’une souffrance importante (troubles psychosomatiques, burn-out et autres problèmes de nature psychique), de temps passé à régler des problèmes plutôt qu’à construire l’avenir, ...

En aidant les organisations et les individus à dépasser leurs blocages, on contribue à soulager la souffrance mais on reste dans le curatif et le réactif, sans modifier le contexte et les comportements qui mettent de la pression et conduisent à ce résultat. Cette logique mène « droit dans le mur ».

Ce seul terme, qui peut sembler utopique ou théorique, conduit à une modification de la posture et de l’état d’esprit. Réussir ensemble implique une posture qui n’est ni dominante, ni dominée. C’est ensemble, chef et collaborateur, client et fournisseur, unité de business et fonction support, qu’on veut réussir une performance, la création de valeur, un projet. En définissant la vision, on change la relation et la discussion de plan. Elle monte d’un cran. D’habitude, en cherchant la conciliation, le plus petit dénominateur commun, on descend d’un cran. C’est toute la différence.

Réussir ensemble est une philosophie particulièrement exigeante, car elle présuppose à la fois une vision commune, un terrain de jeu clair de ce qu’on veut faire ensemble, des rôles définis, une relation basée sur la confiance, le respect mutuel et le dialogue. Elle implique aussi une envie de construire et réussir avec l’autre. Et cette envie commence par la sienne. Pour ensuite donner envie à l’autre. L’envie ne se décrète pas, ne s’obtient pas par la contrainte ni par des discours. Elle s’obtient par une attitude, une posture, un état d’esprit.

Si, en tant que chef, on doute d’un collaborateur en le laissant prouver sa valeur, on crée les conditions d’un échec que seuls les plus forts réussiront à éviter. En revanche, si l’on a envie de le faire réussir, de réussir ensemble, les chances seront les meilleures, l’échec rare et de surcroît facile à gérer. Et si l’on n’arrive plus à avoir envie, il faut savoir en tirer les conséquences.
Poser à chacune des parties la question de ce qui pourrait être un projet à réussir ensemble modifie la nature de la relation et la dynamique d’énergies. Le projet doit faire envie. Et le réussir ensemble aussi. En situation de conflits, de surcharge, de faible performance, au lieu de chercher un terrain d’entente, de dénouer les problèmes, il est bien plus utile de choisir un objectif qui fait sens pour chacun. Dès que l’on ressent l’envie de le réussir, il devient aussi possible de le partager. Et au lieu d’attendre que l’autre soit motivé, sache nous motiver ou suive nos désirs, nous pouvons nous concentrer sur le fait de stimuler cette envie chez lui, pour un succès commun. Cela suffit le plus souvent à « changer le monde ».

En d’autres termes, viser le « réussir d’ensemble » modifie en profondeur la dynamique relationnelle et d’énergie dans les organisations et ouvre sur la possibilité de réaliser de hautes performances, de manière durable et avec plaisir .

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Pourquoi ceux qui demandent le changement changent-ils si peu? HR Today, 11.19

Rendre visible l'invisible - Agefi Indices, Sep. 20 - D. Held

Expérimentez les sensations du leadership et de son développement. 28.8 - Avenches; 25.9. Russin (GE)

Votre organisation est-elle Processus ou People? - Agefi Indices - 29.6.2020

Développer le leadership transverse - Agefi Indices - 25.5.2020

Une crise pour remettre l'humain au centre ? - Agefi - 14.5.2020

Etre leader, porteur d'un projet stimulant et partagé - Slides du webinaire du 5.5.20

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Prochaines certifications Wave - Mardi 29.9.20 (jour 1)

La crise de la culture de l'urgence? - Agefi - 20.3.2020

Cultivons le Win - Win - Win (Win 3) - Agefi Indices, 30.3.20

Préparer l'après-Covid 19 - Slides du webinaire du 23.4.20

Consulter sous publications les slides des trois webinaires Leadership pour sortir plus leaders de la crise.

Webinaires d'une heure sur des sujets pointus de leadership

Votre bilan de compétence PIMAN en ligne - Spécial Crise - Online Career Assessment PIMAN

Bilan de compétences en ligne, pour (re)donner du sens à votre engagement et à votre vie On-line Career Assessment, to give a (new) meaning to your engagement and your life.

Coaching vidéo-conference - spécial Crise ; Video-coaching - special Crisis

Déveloper l'engagement - AGEFI Indices, 24.2.20

Les no 2 font rarement de bons no 1 - Agefi - janv. 20

Prendre sa juste place . Agefi Indices, Déc. 2019

Pourquoi ceux qui demandent le changement changent -ils si peu? HR Today, nov. 19

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Certification & training 2020 - E/D, Zürich

Program 2020 - Certifications/Zertifizierungen E/D, Zürich

Certifications et formations 2020 - F (Lutry)

Programme 2020 - Certification et formations en français

Commando ou Courbe de Gauss? - Agefi Indices, nov. 19

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Daniel Held: Le visage bienveillant qui réinvente le management ; portrait AGEFI 27.2.19

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Pouvons-nous attendre autant de nos cadres? AGEFI Indices, Nov. 2018

La gestion de la performance tue-t-elle la « vraie » performance ? AGEFI Indices, Oct. 18

Comment faire monter en puissance la fonction RH et ses équipes ? HR Today, sept. 18

Management des ressources humaines ou valorisation du capital humain ?

Les clés pour réussir le changement – AGEFI Sept. 18

Le changement fait toujours peur. Mais lorsqu’il est porteur de sens, les énergies peuvent aisément se libérer. Comment s’y prendre ?

Nous recrutons. Mais savons-nous ce que cherchons ?

Finalement, ne changeons rien! Agefi Indices, Juin 2018

Recrutement : votre processus est-il optimal ? Agefi Indices, Mai 2018

Burnouts : comment enrayer l’explosion de cas ? AGEFI Indices, mai 2018

Quand la bienveillance devient toxique. Agefi Indices, Février 2018

Quel leadership pour un monde digital? Persorama, déc. 2017

Le double défi des fonctions support - Agefi Indices Mai 2017

Mental quand tu nous tiens… Article AGEFI Leadership du 27.3.2017

Mental quand tu nous tiens… Article AGEFI Leadership du 27.3.2017

L'art de Réussir ensemble - Agefi Indices, Février 2015

Bilan de compétences en ligne, pour (re)donner du sens à votre engagement et à votre vie
On-line Career Assessment, to give a (new) meaning to your engagement and your life.